李琪并未与王刚讨论过其升职问题。王猜李琪应该不太喜欢自己，“我估计是散漫。自我约束不强，对我不相信”。但他很喜欢李琪这个人，“好玩。很正。这个人（价值观）很正。”与马云的关系的一步步熟稔对王刚的处境并无帮助。

　　对王刚而言，主管生涯等于在低谷中韬光养晦，“我觉得管理上的道理悟的不少。可能会让我沉得住气。压一压。否则太顺了。”王一直保持着看书的习惯。他不看成功学，嫌弃陈安之编著的写法，“陈安之能写360条成功法则，我就能写685条，他不一定比我写得多。”王追求系统化的思维图谱，从大学时他便喜欢彼得·圣吉，“简简几条，就把最复杂的道理讲的超级清楚。看到事情动态背后的复杂，看到连锁反应背后的原理是什么，看到很多貌似不相关的联系。”

　　成功学大概在2004年离开了中供的视线。吕广渝记得他们曾请林伟贤等成功学讲师来公司培训，结果“被整个公司唾弃。他那套就是忽悠，偏洗脑，比较适合早期的传销。阿里自己建立的直销文化跟那个不一样。（我们）非常接地气，非常扎实，是帮助别人成长的一种文化。”“大家好像不怎么提成功学。我们都觉得他（陈安之）土到爆了。陈国环出来（演讲）要比他高出很多”。前文19百大学员认为，金牌销售们曾经看成功学的事实，只能说明他们是超级爱学习的人，但他们的真正老师不是那些成功学，“而是老板（指上司）。”

　　陈国环继续牛逼

　　在俞朝翎的记忆里，主管生涯堪称辉煌的是陈国环。陈是《重读》（zhongduchongdu）见过的中供系成员中，使用阿里巴巴分享文化最充分的一个人。与其销售生涯的开端一样。他还是奔着全国第一而去，他还是找到了当时排名第一的主管问计，那个人还是罗建陆。听完罗的阐述之后，陈还是觉得自己“有机会干掉他。”

　　陈丝毫不担心罗建陆藏私，“必须讲。如果你不讲就是没有分享精神。大小场合见了面，我就这么直接骂你（没分享精神）。”

　　陈当主管的打法简单、有效：销售员扫客户，他Close单。按师徒关系来讲属于陈国环徒孙的前文19百大学员记得陈是她们最后的王牌，遇到特别难啃的客户便会使用陈国环。

　　“有一个客户，报的是20万左右的方案。我们都拜访无数次了，啃不下来。又去，我们都没说话。

　　陈国环一开口：老板你五行缺金。

　　我都震惊了：什么？！我们去，都是谈这个产品是什么，互联网是什么。他不谈。这是他土得很明显的一个地方。

　　但老板说：真的真的。前两天大师刚给我算过，我就是五行缺金。

　　陈国环说：你现在做的这个事不行。得改行。你得做跟金有关的东西，肯定就火了。

　　那个老板说：……有道理。

　　没谈多久，老板叫财务开支票。就签下来了。”

　　在一些传统企业主认为互联网是某种渔网、办公桌上还摆着算盘时，陈国环便不大跟客户介绍中供和互联网。“他说你跟一个连网线都没插的人聊什么互联网？他打心理战。一进老板的办公室，观察大概十分钟，他就知道这个老板的爱好是什么，大概现在在想什么。特别牛，非常牛。”前文19百大学员对《重读》（zhongduchongdu）说，几年后她认为这个能力事实上特别简单，虽然她自认为只学到了皮毛。“比如他房间基本上什么都不摆的话，那他是相对比较封闭的人。如果摆的乱七八糟什么东西都有，他会是一个相对比较开放的人。愿意与人沟通，销售员就要少说话。不愿意与人沟通，那销售员要多说。”

　　陈国环依旧拼命。他当主管的第一个月恰逢非典，不怕死跑业务的陈国环组当月业绩100多万，领跑全国。为了持续得第一，陈在业绩、拜访量等指标上定得很高，其管理风格也堪称严厉。“会吼的。”邵军望认为，陈国环虽然一直很土，但“土的很扎实，土的很霸气。”陈国环既看《易经》琢磨人性，也仍然看激励类书籍，“《激发无限潜能》这本书，我就喜欢这个标题。我看到就充满了正能量。”

　　陈国环近照。

　　主管生涯的后期，陈意识到靠自己Close单不利于团队的成长。他不擅长言传，于是尽力身教。他带着邵军望等人拜访客户，让其观察全过程。陈鼓励组员互相演练，一个扮演客户，一个扮演销售。

　　邵被陈国环看作嫡传弟子。一两年后邵也开始带团队时，他将自己的销售经验总结为销售五常法：常自律，常沟通，常思考，常总结，常分享。沟通即是交流，交流完要思考利弊，将要展开的行动写下来是为总结，结果如何要说与人听，同时也是一次交流。邵认为这个思维过程建立在自律的生活节奏之上。

　　他自己就是这么号人。算上看书——他看了约100本销售、管理类书籍——的时间，邵军望在工作日的工作时间约为13小时。除此之外，他拒绝粗糙的过生活。除了刚去宁波报到那天因为朋友家没空调只睡了五六个小时外，邵每天睡足8小时。同事们每餐不过10元，邵花4、50元认真吃好每一餐。周末，邵要打篮球和游泳。

　　凭借对外贸和中供的了解——邵自评其专业度仅略低于环球资源，以及还算早的起步，邵军望2002年的业绩已达全国中上水平。在贺学友大杀四方的2003年，邵排名第四。邵军望拒绝提升为主管，但并不是出于对全国年度销冠的执念，而是认为Top Sales的收入既高又自由，“管10个人的吃喝拉撒比较麻烦。”

　　2004年，邵军望荣登全国年度销冠，并且蝉联了2005年度。邵带着几分自嘲和谦虚向《重读》（zhongduchongdu）承认自己沾了起步晚的光，没有参与充分竞争。“如果说2004年我跟贺学友竞争，我可能竞争不过他。最牛的大神去做主管了，然后我做销售，正好比他们慢半步……两连冠也是时势造英雄。2005年我的总业绩不是第一名，但是客户数最多。永康那地方会出现好多20万以上的大客户，我的订单都不是那么大。”邵的时势持续了挺久。因为“最牛的人已经去做经理了，”2007年邵成为全国前二的主管。

　　像邵军望这种成熟销售的出现，让陈国环的日常工作越来越轻松，“我下面都是强人。我每天喝茶洗脚，晚上他们讲的案例里面哪些需要提升，我指点下。”陈国环对《重读》（zhongduchongdu）说，其团队的全国排名“从来没到第三名过，不是第一就是第二。”俞朝翎对此有深刻印象。他记得陈国环在2004年只做了9月的主管，其团队业绩竟能排到全国第二，“厉害吧。”

　　未完待续……

　　阿里如何锻造组织架构中的腰部？滴滴天使投资人王刚如何走出职业生涯的阴霾，如何继续与马云互动？阿里的政委制如何缘起，又如何起效？李琪为何会离开阿里？敬请期待本号将推出的第四篇连载。

　　参考文章：

　　阿里“中供系”前世今生：马云麾下最神秘的子弟兵（一）

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