大概是2004年，他们总结出了16个字：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。一般而言，传授技能的莫大阻碍在于学生的内心深处并不认可老师。所以中供鼓励老鸟先带着新人开单给他看看。然后，老鸟给新人讲解其中的方法和逻辑。新人再去客户处试验他所学到的技巧，而且同行的老鸟不能干涉其过程。临了，新人告诉老鸟他刚才为何会说那句话，为何会如此介绍产品。老鸟再加以指点。根据不同的岗位、不同的人，这几个分句的顺序会有所调整。这种先说why、再说how的传帮带形式尽可能的避免了新人进入阿里后瞎撞至无端死亡的试错过程，对于管理者而言可以提高中供系的整体销售效率。

　　辅导16字很快进入了百大作为新人培训的课程模块。日后在业内声誉卓著的阿里PPT海洋，那时还未见雏形。各大高手的方法论散落于百大和分公司电脑里。中供铁军对于方法论的系统性梳理，大约在2005年才开始启动。

　　《重读》自制图

　　偶像跌落神坛。郁闷的王刚

　　当过Top Sales的人做主管，属下对其所言会更信服。李琪曾强制要求年度全国top sales必须升主管。但这并不意味着他们的管理之路会顺利。

　　2004年9月底，全国主管晋升谈话中，李琪对贺学友说：今天和你聊聊，一件好事一件坏事，你想听哪个？

　　贺学友说先听坏的。李琪骂道：这段时间你和几个同事打牌斗地主。你这小子不学好，不能拿那个时间背背英语吗？第二件是好事，我们决定把你调到东莞去做主管。

　　贺学友颇感失望。他的主管组已经两次成为全国月度冠军团队。他本以为自己会被晋升为区域经理，谁想到是被调去业绩排名全国倒数第一的东莞当主管。不过他不敢顶嘴。10月8号，贺飞到东莞开始从零开始组建新的团队。

　　这种军令如山的动作在中供系屡见不鲜。多年后马云回忆起练就铁军的画面时说，“明天早晨八点钟去常州报到。所有人说Yes。拎起包，第二天都到齐了。没有一个人讨价还价。”据俞朝翎所言，即便有情绪，也不会影响他们上班时的工作效率。

　　在很长时间内，贺学友都认为自己是因斗地主事件而被贬谪到东莞。直到几年前，广东省大区的大政委郭慧文才告诉贺他们是把他当作救世主请来拯救东莞的。那时的东莞区域里一共有20多个销售员，每月的销售额合计为10-70万元。

　　结果，救世主没显灵。到东莞的第一个月，贺学友团队只出了一单，第二个月则出了两单。直到2006年12月，贺学友的7人销售团队的单月业绩才突破200万。而贺在杭州也带7个人，2004年就曾做到单月182万的业绩。

　　在李旭晖的记忆里，贺学友升主管后一度没完全理解主管的角色。“干主管的时候，还想当明星，绝对带不好团队。主管是教练，要把舞台让给下面的人，否则你的销售员就不会成长了。”俞朝翎认为主管的工作内容可划分为陪访Close单、演练话术、解决员工心理问题这三项。

　　而东莞又确实难做。该地以外贸渠道颇为健全的港商、台商为多。它们的保安训练有素，让销售员见到客户便困难重重。即便费尽九牛二虎之力拿到了老板的手机号，贺学友发现他们也经常不在国内。东莞当年的治安欠佳，贺学友的两名销售员都遭到过抢劫。

　　销售员活不下去，贺学友的境况也很惨淡。他月工资大约为3500元，每个月却需要还近1.5万元的房贷、车贷。无奈之下，他只好借钱度日。看不到出头天导致东莞的销售员流动性颇高，而这更不利于建立良好的团队氛围和能力的积累。贺学友试图开发东莞本地企业，可它们多为OEM工厂，外贸需求实在不大。贺也只好等着港商、台商回到东莞时再有所行动。

　　如果此前的销售员生涯堪称贺学友职场顶点的话，现在这段主管岁月无疑是其人生低谷。邵军望说，东莞就是贺学友这个中供系的传奇“蜕变”的地方。

　　贺想放弃。他对当时的广东大区总经理应勇说自己想回杭州做主管，哪怕做销售员也可以。

　　应勇并不知道贺学友处境的所有细节，但他知道贺的状态很糟糕。他对贺学友说：你已经证明过了你是最棒的销售员，所以你现在没有必要去证明什么。你想想当初来阿里要什么？

　　贺回道：学管理。

　　应说：你学到了吗？学到了，你再回去。困难是暂时的，一定会过去。

　　贺只得接着苦熬下去。像贺学友这样在管理路上不顺利的Top Sales大有人在。有一天，马云对黄榕光说：老黄，你还在做销售？那时黄榕光带过的人中都有当经理的了。1966年出生的黄受到刺激，决定升主管。

　　主管属于业务型管理岗位，对管理能力要求并不高。遗憾的是，黄基本没有管理能力。他带10个人的总业绩还不如他自己当销售员多。一年后，他又被降为销售员。黄榕光当官失败的故事成为阿里巴巴集团设立M、P两条干部升迁序列的导火索之一：可能他就是一个好销售员，为什么不尊重这一点呢？

　　折戟的原因中，王刚与众不同。汕头比东莞强，王也有管理能力。他的问题是，销售生涯将其性格中自由的那一面放大为散漫和狂妄。开会时点名，李琪会发现王刚缺席。对逻辑性极强的李琪而言，王刚的这种异类表现无益于建设一支铁军。何况王刚并未拿出压倒性的实力证明自己。王刚团队在汕头的业绩只是还好而已。

　　2003年6月，罗建陆即升任区域经理，其后历任杭州、江苏、青岛、福建等地区。王刚在汕头当主管。2004年，陈国环升任区域经理。王刚在杭州当主管。王带过的销售员扬子江都升为区域经理了，王刚还是在当主管。他的内心不无崩溃之感。

　　找不到新图了。旧图顶一顶。图片来自互联网。

　　王刚对《重读》（zhongduchongdu）回忆那两年的郁闷心境，“每次升上去一个人，肯定有朋友来安慰我，说下一个升的人就是我了。结果不是。又晋升一个，又不是我。每一次都很痛苦。”不过由于团队的业绩还行，王刚的收入只是略低于销售员时期。在中供，主管一般会带不超过10个组员，销售员的提成收入中有3-5%属于主管。主管的收入高于大多数销售员，但低于Top sales。

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