大体而言，俞朝翎认为从2004年以后，“就是我们自己跟自己玩，再没跟竞争对手玩过。”一家营收数亿元并且盈利的公司显然已经度过了初创期。从2004年起，金银铜的提成点数均下降3%，获得金牌后阿里也不再额外奖励2000元；也不需要娃娃兵了，阿里规定应届毕业生不允许做销售员；此前的销售巨星多靠大单而非客户数胜出，这不利于销售额的稳定，于是2005年起阿里转而以客户数的多寡来评比销冠。

　　六脉神剑与辅导16字诀

　　在马云眼里，环球资源、焦点科技这都不是事儿，因为淘宝vs eBay才是“辽沈战役。”

　　阿里重整了人力梯队。它在2004引入了30多位高阶人才，其中包括经历过西安杨森初创期、见过中西结合打法、一直想做销售的人力资源高手邓康明，以及在雅芳这个以直销见长的公司历练多年的吕广渝。9月，阿里成立了阿里学院以培训员工和中供、诚信通的客户，其讲师包括据说因身体和年龄原因卸任COO的关明生。2005年1月，高级副总裁兼阿里巴巴B2B公司国际事业部总经理李琪升任（集团）COO。国际事业部（主要产品即中供）则由资深副总裁李旭晖总管。干嘉伟于2004年被调回杭州总部，参与筹建中供的销售运营体系，“相当于是参谋部。管培训、销售策划、促销、团队激励七七八八的这一堆。”

　　打仗除了需要人，再就是需要钱。2004年中，马云宣布向淘宝追加3.5亿元投资。根据《马云内部讲话》所述，2004年底支付宝独立时也获得了3000万美元的投入。马云的口袋里除了孙正义等VC的钱，便是卖中供和诚信通得来的钱。他给阿里在2004年定的目标是“每天盈利 100 万。”马云表示，“淘宝是阿里巴巴（集团）的小儿子，阿里巴巴（集团）的大哥大姐都有义务帮他。”

　　马云和孙正义。图片来自互联网。

　　依靠销售巨星的个人表演，无法实现这等规模的利润。李琪、李旭晖明白他们需要堆人头。2003年5月，阿里巴巴（集团）员工数才过800。2004年7月，这个数字已经变成了1600，其中销售员约为1200人。

　　有时候，有些区域对销售员的需求量高到招聘时只好饥不择食。祝孝平记得自己去面试时，上次被拒的、没有销售经验的人都再一次来到了面试现场，“学历最低要求是大专，只好说在读。”祝也是其中一员。几年后，马云回顾阿里壮大的过程时曾戏言道，“路上会走路，只要不太瘸的人都被招来了。”

　　为了刺激这些苦大仇深的小青年的欲望——阿里称之为要性，贺学友、王刚等前辈会带着新来的销售员去杭州大厦、连卡佛等高档商场逛一圈。个中用意不言自明：如果你未来想过上这样的富人生活，那你接下来应该付出怎样的努力？！有的区域招人时甚至要求销售员最好家底殷实，不然支付不起在阿里跑业务所需的相关费用，比如撑脸面的西装，比如一台电脑，比如一个月的包车费。

　　祝孝平的百大培训结束后，在主管赵伟的带领下前往杭州延安路花了8000元购置了高档西服。再算上包车和IBM电脑的费用，祝上岗当月的支出便超过3万元。而且祝的钱是借来的。“投进去你得赚回来，而且可以赚回来。因为有无数的人已经赚回来了。你看xxx就是前三个月进来的，现在买车了。”祝回顾当年，觉得这样的心态既像创业，也像传销。

　　随着员工数的增加，马云最担心的是阿里的价值观的浓度会被稀释。2003年9月阿里的员工数达到1100人时，马云即向团队预警，“现在我觉得公司又进入了另外一个非常艰难的时期……公司高度的成长，我们创造的文化是不是能够延续下去……这个高危期已经快接近了……我们能否把我们地value不断的传下去，不断地把Value Enrich起来，把它丰富起来，这是让我最近很担心的事。”

　　2004年9月，阿里巴巴（集团）成立五周年，马云又对员工说，“……从华星的挑灯夜战到去年的非典到今年的停电，我们都坚持过来了。没有中国供应商，没有你们的努力，今天我们就不可能站在这里……创业大厦比华星更豪华，阿里巴巴（集团）会不会变化？我们的旗还能走多远？”台下的祝孝平听老员工议论道：马总开始讲话了，我们抽烟去吧，马总总是在讲我们要做伟大的公司，总是在讲那些话。

　　为了更有效地传承价值观，邓康明建议马云简化独孤九剑。据《阿里味儿》一书的记载，2004年下半年，经过上百名员工及管理层的参与，“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”这六条价值观被冠以六脉神剑的名号出炉。其逻辑一目了然：诚信、激情、敬业乃员工的基本素质，他们拥抱变化、团队合作以达到客户第一的境界。

　　《重读》根据公开资料整理

　　阿里的使命不变，仍是让天下没有难做的生意。至于战略愿景则有调整。马云认为下一个5年，他们将致力于从代表信息交互的“Meet at Alibaba”，向交易过程线上化的“Work at Alibaba”转变。这个调整的思路非常明确。信息流所代表的营销环节的产值在外贸行业可谓冰山一角，若能在资金、物流等领域助力出口企业打通线上交易环节，阿里的B2B业务的未来才真正是不可限量。到时，阿里的B2B业务便可成为一个外贸企业生存其中的生态系统。简言之，一个“全世界最大的电子商务服务提供商”。

　　销售员在榜样的光芒下何时能快速成熟，这是李琪和李旭晖担心的工作。阿里的新人的离职率仍保持在20%左右。吕广渝记得那时中供系成员大部分都处于一个月签一两单的状态。除了中供难卖、互联网行业仍不成熟、阿里的名气相对有限等原因外，那些已晋升为管理层的Top Sales分享其武功秘籍时不得其法也会导致新进销售员的成长缓慢。

　　主管乃至经理这样直接接触一线员工和客户的基层管理者，在组织架构内则属于上传下达的腰部位置，在大部分员工和客户的眼里事实上代表着公司的形象。这是一个不能虚的岗位。阿里从竞争对手、传统企业外聘主管之余，李琪带着王刚、陈国环等一线主管试图总结出一套辅导员工的方法论。

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