建设校园渠道人员流动是难点之一。不同性质的校园渠道对团队人员的约束力是不一样的，但远不及对实习生或正式员工的约束；大多情况下更像是合作关系而非雇佣关系，再加上人员的学生属性随时可能面临考试、比赛、感情等突发情况。

　　由于这些综合因素的影响，使得校园渠道人员表现出较大的流动性。面临人员数量大、高流动性的团队必须制定一套标准化行之有效的人员流动管理体系才能使团队高效、有序的运行。

　　4.1.1. 人员入职

　　在此我们要考虑的不是怎样招募人员，而是从新人报名那一刻开始，到成为正式的团队人员，中间的机制是什么样的？

　　一个科学的新人入职流程我认为应该包含：报名环节、考核环节、对接环节、培训环节。

　　

　　报名环节：此环节需要明确竞选人员填写哪些维度信息，比如学校、姓名、电话、QQ、学生证等；不过在这里社交账号是一个容易被忽略的地方，但在今后工作中你会发现：如果能快速查找到团队人员的社交账号，将大大提高你的工作效率。所以此处一定要让竞选人员留下至少一种常见的社交账号，如微信或QQ。

　　考核环节：考核环节一般包含面试、执行任务；

　　对于公司直接管辖的人员，面试把关环节是必不可少的；其他人员可由直属上级面试。

　　人员面试该如何把关，这又是一个非常大的话题。以我个人经验来看：首先需要我们确定考察的维度，然后分主次的进行提问挖掘。

　　比如我在面试区域主管时，按照重要等级分为了三个维度并依次进行考察。分别包括：价值观、个人素质（责任心、个人性格）、能力（沟通能力、执行力、学习能力）。之所以把价值观放在第一位，是因为对一个跨区域线上协作的的团队，教育一个价值观不在一个频道上的人是非常难的；而价值观一致的人在思想上已经保持统一，这样才能更好地在一起共事。

　　关于任务考核并不是一定要有，可根据情况设计。如能科学的嵌入到新人入职流程中将会放大招募的价值。比如UC校园大使招募中就需要完成一个线下活动，执行优秀的同学将获得校园大使的资格。这样不仅有利于完成校园渠道战略层面的一些目标，而且切实对筛选人员很有帮助。

　　对接环节：对接是指一个新人入职后需要做的一些基础性的工作，比如需要知道自己的上、下级是谁并建立联系；比如需要加一些工作之类的群等。这个环节不容易被大家重视但也比较重要，如果不能科学化、流程变化设计不仅会让工作人员的效率大大降低，同时也会让新人对后续该做什么没有摸不着头脑。

　　对接过程包含主动对接和被动对接。主动对接是由工作人员引导完成一些新人入职后需要做的基础性工作；而被动对接是在考核环节通过后就对竞选人员推送入职对接内容，由竞选人员自行完成对接工作。

　　在设计对接环节时，具体要用到哪种对接方式可以根据团队的规模和公司当前的实际情况来确定。

　　培训环节：培训的目的在于向对方输出有价值的信息，让对方更清楚我们是谁？团队是什么样的？要做什么工作？可以获得什么价值？怎样获得这些价值？以及什么样的情况下会受到什么样的惩罚等。

　　对于新人的培训是一个大而全的内容，所以也需要不断的更新迭代。一方面是因为做什么工作直接与业务层关联，业务层调整或变动那么培训内容也需要跟着更新；另一方面是对于一个尚不成熟的团队奖罚制度还不够完善，培训内容需要随着涉及到的各种制度的迭代而迭代。

　　新人的入职流程并不是固定不变的，对于线性招募完全可以采用以上的流程。但是对于非线性招募可能以上的流程就需要稍做变化。

　　线性招募是在产品的某个地方留下报名入口，接受目标人员随时报名的一种招募方式。因为线性招募是持续性的，所以需要的信息处理能够更自动化，尽可能的降低人工参与成本。流程设计可如下图：

　　

　　非线性招募是：集中精力通过主动的推广而达到爆发性效果的一种招募方式。这种招募有点像做活动，所以前期的准备工作会比较多，人工参与度要大于机械参与度。

　　值得注意的是：由于短时间达到的流量较大，为避免某个环节奔溃，可以在一般的入职流程中加入“缓冲环节”。比如在报名之后就可以用QQ群或微信群将这些人员圈起来，之后的环节按照规则有序进行，同时也能更直接的接触这些人员，解决大家竞选过程中的疑惑。

　　

　　4.1.2. 人员离职

　　校园渠道人员流动性大，主要原因之一就是随时都有离开的人。

　　按照正常的流程离职人员应该完成申请环节、交接环节；但在渠道运营的过程当中你会发现：一部分人即使离职也未做任何说明，而团队中绝对不希望这种“僵尸”存在太多，这就增加了管理的难度。针对这些人员我们应该尽早发现，尽早的处理，对于不做事不上心的人员可以通过量化的方式进行筛选和排除的，这部分将在下面的人员清退部分介绍。

　　

　　申请环节：在申请环节需要确定申请的内容（格式）、向谁申请、让哪些人知道、有谁审批。人员离职时除了要走一些流程外，我们还希望对方能够反馈点什么。所以在申请内容当中就可以鼓励大家反馈一些相关的建议，这时候的建议一般都是比较真实的，有利于运用到今后的运营之中。如果是对于主管级别的人员离职，还应该推荐一名靠谱的属下来担任新主管（这部分内容将在人员晋级中说明）。

　　为了让申请环节更流程化，规模较大的校园渠道可以用软件系统来处理，对于团队规模一般的校园渠道，用邮件申请的方式也能够很好的处理。

　　交接环节：因为公司与校园渠道人员并没有太强的雇佣关系，所以在交接环节不像针对公司员工那样复杂，主要是清算在职期间获得的奖励。如果有新人上任需要做好对新人的引导培训工作即可。

　　4.1.3. 人员降级

　　有时候一些管理人员工作不够上心，导致一个团队甚至一个区域的发展都会滞后。因为碍于情面我们不好直接对其做降级的处理，这时就需要对人员降级做一个规范化的管理，只要触及红线，所有人员一律按照规则办事。但是采用降级管理时上级和下级一定要有等级感，也就是上级能够获得的回报要与下级有区别且有吸引力，否则降级管理就没有太大的意义。

　　

　　评估环节：定期针对部分工作不够好的人员，按照事先规定好的硬性指标和非硬性指标进行对比考量，对未达到要求的人员做降级处理，对不够理想的人员做进一步的教育和引导。

　　交接环节：既然有人降级那么就会有新人上任，在交接环节需要做好新旧人员的职位变更，让你团队人员知道新的团队负责人是谁；最后的流程可以按照“新人入职”中的“对接环节”“培训环节”来进行。

　　4.1.4. 人员晋级

　　就如同一个企业，一个优秀的校园渠道一定要有晋级机制，这样才能激发团队人员的积极性，给优秀的人员更大的空间；淘汰不够上进的人员，使团队保持正向发展的动力。

　　

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