拍脑袋定需求是最值得警惕的事情。vivo在产品上摔的坑也不比别的公司少。我们值得改进或者需要吸取教训的东西还很多，有些功能我们内部特别兴奋，但售后跟踪反馈情况并不好，或者说市场教育不够充分。比如安卓7.0和NFC功能，vivo在这两件事情上行动较慢。相对行业有些比较领先的公司，vivo对旗下大多数产品升级到安卓7.0的部署压力非常大，技术风险和客户不满意度的压力使得团队必须比较慎重。

　　“和三星的升级策略类似，我们不想说够用就好，我们只想为大多数普通客户提供稳定可用的系统平台，而这对vivo来说是一个需要花掉很大时间精力的事情。因此我们现在还在6.0.1向7.0切换的过程中。”

　　而关于NFC的缺失，客观原因是从银联数据来看，安卓用户使用NFC支付的几率是非常低的，存量上亿的vivo用户对NFC认知和接受程度不高。大量的用户对NFC的安全性存疑，甚至主动拒绝要求手机装备NFC功能。主观来说，vivo认为当前最佳的NFC应用就是公交卡，但对于vivo用户来说，目前开通NFC刷卡的城市并不多，对用户覆盖不够，vivo的产品价值观是不做大家看得见却用不到的事情。让北京用户先走一步，南京用户眼巴巴看着，不符合vivo的价值观。不过NFC技术储备和应用vivo一直都准备好，等待适当的窗口到了，就会开放。

　　“目前各大厂商由于行业竞争，对保健因子过于关注，把显性特征搞得至少要大差不差，堆料堆噱头各家都在做，但这么做究竟正确不正确，实际严重脱离客户的真实认知。全产业，包括vivo自己对激励因子关注还不够，简单点说就是对用户关怀不够，都在自嗨。对用户的差异化需求和刚需的优化真正关注不够。另外，做差异化需求和刚需优化这类看似鸡毛蒜皮的微创新，vivo看来虽然不构成购买手机的核心原因，但可能会在犹豫期打动用户促成购买，例如能在当地使用NFC公交卡，或者vivo最近很成功的视频分屏显示功能，这个两分钟就能演示一遍的小功能，打动了现场很多消费者。”

　　“所以，我们要进一步关注用户的差异化需求和刚需的优化，减少自嗨，把基础功能做扎实，经得起用户的体验和批评。”

　　第三章：四位一体的合作价值链

　　vivo是中国制造型企业里上到供应链，下到分销商合作共赢的一个模板。和娃哈哈的会员联销体类似，vivo创造的供应链与分销体系协作，无论是运转效率，还是最终销售成绩，都得到了印证。那么，他们是怎么运转的？

　　“消费者、合作伙伴（供应商、分销商、媒体）、股东和员工 ，是vivo赖以生存的根本。对于供应链合作伙伴，不分大小，我们都公平对待。对于经销商，那是我们的血脉，通过他们维系消费者，他们创造的价值回报我们的股东。”

　　“vivo有目前这些成绩，核心的原因，是我们相对合理高效率的协调了这四者的关系，让供应商赚到钱，及时拿到钱；让经销商及时拿到货，拿到能卖出去的好产品；让用户从产品体验到服务都满意；让股东和员工获得回报。”

　　“四位一体的价值必须统一和平衡，打破了，vivo就会走下坡路。我们不会做透支资源取悦用户，最终因为不可持续而伤害用户的事情；更不会做为了赚钱坑害用户的事情，用户拿脚投票是很容易的。”

　　“提高产品体验和服务品质，平衡四层利益，并且抬高用户利益，是vivo的使命。而让这四个类型的人都高兴只有一条路，那就是不断提高我们产品的感知价值，获得更多的利润，员工、商业伙伴、股东都会开心。但也许大家会质疑，这么搞的话，可能用户不开心了啊，你们合伙赚了我这么多钱？其实并不是这样的，用户开心与否和你产品的价格高低是没有零和关系，跟他心里对你产品的价值预设有关系，如果你的价格超过了他心里的价值预设，他就不开心，也就是他认为你不值这个价。举个简单的例子，你买宝马3系，遇到降价，30万买到了，你也许会很开心，因为30万能买个宝马。同样，大众的新车上市，没有一点优惠，还要加价，你也花30万买了，你肯定会不开心，因为你觉得30万才买了个大众。这就是产品的感知价值，只有不断提升我们产品的感知价值，我们才能持续的让四个利益共同体开心。”

　　因此，维持这四位一体的价值运转，需要vivo从用户调研、产品研发与制造、分销体系和用户服务与运营等全部部门的协同努力。

　　所以，vivo的上游合作伙伴，比较知名的像索尼、高通、三星，以及被OV挽救的全球顶级DAC厂商ESS，（在vivo手机没使用ESS DAC之前，全球HIFI市场对ESS的营收贡献非常小，vivo介入之后，ESS这家公司的营收和估值都放大了数十倍。）会在第一时间和OV沟通他们的新技术能给目标群体带来什么价值。但是供应商思维有时候有点偏执和技术化，不会站在用户角度考虑问题，这就需要主机厂商协助供应商进行价值梳理，再配合整年度的合作计划，有利于索尼和高通在vivo这里产品迅速落地。

　　举个例子来说明vivo的供应链运作。例如，从防止爆品断货这个角度，涉及的细节就非常多。vivo基于庞大的代理体系和前几代产品的销量的研究，以及相对准确的行业数据渠道来源，每个季度都会请专门的行业分析团队和使用数据模型进行下季度和次年的行业变化趋势，该报告结论会对下阶段的销售量和供应链调整（比如最近的供应链砍单）有一个预测性的支撑。有了这个销售量的基本支撑，vivo会向供应链下单，比如X9的摄像头，一般要提前六个月下单。在下单之前，vivo会准备充分的用户需求报告和数据支撑，然后向供应链下单，这种下单是用户需求的质量和数量的双满足。对于供应商来说，生产投资是需要提前的。每年的投资在每年的11月份就决定了。终端厂商如果不做好备货预测和销售分析，即便发布之后成为口碑爆品，供应商也无能为力，他设备都买不回来。因此，vivo跟供应链的合作，其实是从每年10月份开始的，直到12月份做出当前主打机型生命周期的需求量，经过这十几年的运作，vivo对下料预测已经相对精确，能做到正负10%这个幅度，从而确保了爆品不断货。

　　“当然，我们判断核心配件完全没有可能支撑销售预测的时候，我们一定会更换配件，这并不是我们用不起，像高通820给公司的供货价并不比653贵太多。一个是骁龙653支持的X9P，提供Mainstream性能，但是不会断货；一个是Performance性能的高通820会造成X9全国断货，我们会选择653，确保消费者发布之后就能买得到。”

　　在这里，披露一张GFK做的最新vivo出货统计（赛诺的出货统计已经在本文序章里发过了）：

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