张文翊：具体的例子我不举了，但我要说如何做出决定，决定哪些事情要短跑，哪些事情要长跑。我们有一个判断标准，这不是我的发明，而是亚马逊常用的准则，就是考虑这件事是单向们还是双向门。当我决定速度需要快的时候，我会问自己，这个门打开了之后，是否还能回头？要是可以的话，我可能会选择冲击。可是当这个门打开了永远走不回的话，我可能就要谨慎，我要把我的布局想得非常周到才去做。
Q：我补充一个问题，你您接手中国业务的时候，涉及到中国区的一些改变或者是实行本土性创新的想法和概念的时候，是怎么去说服总部来接受我们的想法的？仅仅依靠大数据来做反馈，拿数据结果来说服对方也是一个蛮落后的行为了，甚至有时是落后于用户趋势的行为了，不知道你遇到这种情况的时候是怎么说服这边来接受你的想法的？
张文翊：首先我觉得还是回到了亚马逊的核心，就是了解客户的痛点是什么，有很多客户的例子是可以从数据看，也可以从用户的反馈来看的，你可以看到一个亚马逊高级副总裁即使忙，他也会去看我们网站的页面，他会听消费者的客户服务反馈，也会看消费者的评论。我们也会从客户中取得很多的灵感和数据，从这些方面是可以使总部信服的，有一些数据不一定能直接显示出创新的东西，可是是可以借鉴的，比如说白色Kindle从来没有做过，仅仅很早期的时候短期在美国做过，后来因为没有得到很好的市场的反馈就不做了，只做黑色的。我怎么说服了美国总部在中国做白色的Kindle呢？
虽然Kindle是没有过白色版本的成功例子，可是我们看到了中国市场比如说平板电脑、手机，还有电脑等等，有白色版本与其他颜色相比的数据，这些数据可以跟总部分享。还有这些尝试要看是单向门还是双向门，其实可以进行短期的尝试，比如先从入门级的Kindle开始，然后如果可以的话我们再做主要的产品。我觉得通过这样的方式可以来满足客户的需求，尽量用相似的数据，用可控制的风险来尝试一些新的想法。
Q：这两天有高管提到亚马逊重要的创新比如说Prime业务是由中层提出来的，我们不知道在中国区有没有中层发起和落地的创新的业务？
张文翊：其实像白色的Kindle这样很多的创新，不是我想出来的，而是团队想出来的。领导者不一定是每天在想新产品的人，作为一个领导者要创造一个创新的环境，不断地推动你的团队，不管是中层还是高层的人员来创新，因为接触到用户更多，跟客户年龄越相近的人，往往能有适合客户的主意。很多创新的例子不一定是来自于最高层的，我觉得作为一个领导者就要创造这个环境，给这些不同的人有机会把他很好的想法分享出来。所以亚马逊全球也会做一些很多的比赛，把新的想法搜集进来。
我自己曾经在新产品发布的时候要参与撰写新闻稿，因为任何一个项目首先开始的第一步就要写一篇新闻稿，当你发布这个产品和服务的时候到底会跟记者对外怎么宣传，这样你才知道你的想法是不是可以服务好客户。所以我们VP有时候都会花一点时间，当雇员把他的想法呈现出来的时候，我们每个人会花几个小时的时间去读不同的想法简述，到了VP层选出来一个精简优秀的项目，可能这些项目就会落地。
Q：我想问一下关于有声书的问题，现在国内的需求特别强，而且亚马逊在美国做的有声书也很成功，有没有在中国推有声书这样的想法，因为各方面的台湾都还挺具备的。
张文翊：是看到有一些有声书的发展是很迅猛的，我们在关注。
Q：正好我们家有一个邻居是亚马逊中国的员工，他被调到美国总部这边来工作了，咱们亚马逊中国跟总部这边之间的人才交流是什么样的状况？可能在这种交流中能给中国运营带来哪些帮助？
张文翊：这个我们没有包装宣传好，但对外招员工应该宣传的事情，其实因为亚马逊的发展非常地迅猛，所以我们是非常需要有国际经验的人才的，在中国有无数的员工，不只是高层的，在各个层级的员工都有很好的机会来美国发展，这是我们的招聘品牌宣传要做得更好的地方。
Q：在这种交流中能给我们在中国的业务带来哪些发展呢？
张文翊：我觉得首先这是给了员工一个非常好的发挥的机会，员工要选择回到中国的话，可以把美国一些比较成熟的、比较好的做法带给中国，同时他在美国的时候，他也可以通过他的影响力让总部的人更了解中国市场的需求，所以我觉得这是一个双赢的做法，无论是对员工来讲还是对业务未来的发展都是很好的。
相关阅读：
相关推荐：
转载请注明出处。
相关文章
精彩导读
热门资讯
关注我们
