编译丨拓扑社 原野

　　创业是挺让人提心吊胆的事，没错儿，它让人获得某种摩拳擦掌的兴奋，但更多时候，它呈现出来的是另外一面：一种让人心惊胆战的恐惧。

　　任何一个整日整夜忙碌于工作的创业者，都会在每天茶不思饭不香的去思考如何消灭 Bug，如何从竞争中突围，如何获得融资，怎样提升现金流，获得用户增长。互联网到处都是与之类似的创业故事。

　　而今天，我要说说我的创业历程，它跟别人的也许有一点不太一样。

　　我是 2013 年创办 Snipcart 初创公司的，创业方向：给所有搞电子商务的人提供一款模块化的「购物车」工具，它可以节省在线商家的金钱和时间，同时还能给在线浏览的客户提供一种无缝的，优秀的购物体验。

　　在刚开始创业的时候，我还记得当时陡然紧张起来的心情。因为别人会这么跟我说：

　　「你是要跟 Shopify 或者 WooCommerce 展开竞争啊！这简直太愚蠢了。」

　　「没有人会为了一个购物车多支付 2% 的钱，他们甚至都不知道自己如何把「购物车」这个功能给安装起来！」

　　「天啊，你难道不知道电子商务领域现在已经拥挤得站不下脚了嘛？你怎么可能找得到融资？如果没有融资，你又怎么能创业成功？」

　　这么说吧，如果我每给自己说一次「快点从这个烂摊子里撤出来！」，上帝就会给我一美金的话，现在我应该已经成为世界首富了……

　　但就在这样的坚持下，三年半的时间过去了。如今，我已经成功地迈过了信任危机这道槛儿。之前，我们曾经在 Awwwards、Product Hunt、Hackernews 等平台上寻找过融资机会，我们马不停蹄地参加各种投资人和创始人对接的聚会，但最终，我们决定退出这些花里胡哨的，形式多过内容的场合，然后每个月做到了收入支出相抵的持平局面。

　　现在想想我们一路走来的路，我终于相信自己没有选择错这个看似奇怪的模式是正确的：没有从投资人手里拿一分钱。

　　今天，我后退一步，想总结一下我们创业时候的不同之处，然后试着回答下面的这个问题：

　　在竞争性如此剧烈的市场上，你们的员工是如何做到将一款 SaaS 产品盈利的？

　　在本文中，我将着重提到下面的几个重点：

　　· 如何开发出一款作为「工具」的产品。

　　· 如何利用「耐心」和「利润」作为我们公司的核心战略。

　　· 通过追求真实可信性，开发一款「以程序员为先」的产品。

　　· 四两拨千斤，如何让「小」成为我们的创业优势。

　　事先声明：我们的创业故事并不是一支一飞冲天的火箭，而是一场崎岖蜿蜒的山路。但是，在如今这个创业也讲究超快节奏，不惜一切代价都要实现增长的环境中，我觉得我们的故事还是值得分享出来的。

　　我们创业的开端也跟一般的公司不一样，并不是一群夜猫子在全职工作之外捣鼓出来的副项目，也不是在某个车库进行了一场黑客马拉松活动，我们是在已经颇具规模和特色的开发者平台 Spektrum 上面发布我们的产品。Spektrum 已经在行业里存在多年了，是专门开发客户软件的一个平台，它成为了我们产品服务能够开发的平台、孵化器、以及担保人。

　　在我的这个创业项目上，它调用了一些临时性的资源（设计人员、前端），再加上我这个全职开发者，一同埋首于 Snipcart 这个以程序员为先导的电子商务工具。在这个时点上，我们的程序员主管（也是前 Spektrum 员工）Charles 加入了进来，他抽出自己很多的私人时间来开发这款应用，并率先成为了该产品的第一个活跃客户。

　　现在，我知道你应该困惑起来了。产品开发？客户体验？这两个工作本身就是处于两端，怎么让他一个人全干了？

　　这种混合型的模式，让我们在一开始有了下面的几点优势：所以我很庆幸我们和 Spektrum 的关系更接近于某种亲密的合作关系，而不是某种具有清楚借贷（投资）关系的合作。毕竟，两家公司的股东基本上都是同一批人。所以，Spektrum 团队的人在合作方式上并没有提出什么要求，就比如某些工作时间完全应该计算成酬劳，但是他们都无偿地奉献出来，投入到我们的产品研发上面。前者赚钱是通过开发某种具有自助性质的，打包好的解决方案，而后者的成本是按小时来计算的。产品开发直接指向价值，然后不断地提升产品使之能够盈利（远期）；客户工作是把信任销售出去，培育产品与市场之间一种亲密的关系，并让产品的盈利性获得提升（短期）。

　　* 因为 Spektrum 本身就可以作为潜在客户，所以在开发最小可行化产品上面就有了一个非常典型的参考对象，而且这个对象在后期还会为我们的最小可行化产品来买单；

　　* 各参与方的风险都降到最低：Spektrum 团队里面负责开发的部分都有相应的酬劳，而 Charles 有固定的薪水；

　　* 没有行政管理上面的繁文缛节，可以在项目开发上行动迅速，这一点是主要由 Spektrum 负责引导的；

　　* 我们拥有一种自始至终都非常自由、开放的进取文化。

　　最后一点非常重要。因为前期 Spektrum 对我们的帮助与投资，这大大降低了我们在未来获取外界融资的需求。我们不依赖于风投的钱就能过活，事实上，有好几次我都拒绝了风投送上门的钱。而且更重要的是，我们不需要操之过急地过早实现盈利来避免破产的局面出现。所以，没有需要拿给投资人看到，需要提升的指标，没有天天上门催要的账单，这种模式给了我们一种绝大多数初创公司所梦寐以求的东西：时间。

　　但不是说什么好处都让我们占尽了。Spektrum 只是多多少少伸出援手来帮我们一把，事实上，它已经在多年时间里都保持着盈利，为了它的客户和员工着想，这种势头必须持续下去，所以它不可能不计成本代价地来扶持我们的发展。我们的产品经理Georges 甚至都不是全职的，他还有属于他自己的另外一家公司需要运营。

　　如果我们想要更多的成员，产品上实现更多的功能，争取到更多的客户，我们只能靠自己，而且是在不增加债务的前提下。

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