梁军，大家都比较熟悉了，梁军加入乐视6年的时间了，从原来的硬件公司出来到做软件，了解互联网的技术，甚至了解内容方面等等，超级电视从创立到现在做到智能电视行业的老大，做出了非常大的贡献，更重要的是在过程当中，对互联网的理解，对互联网能力的提升，尤其是对我们特有的互联网模式的经验，我们认为非常非常适合。梁军是我们真正乐视生态培养出来的最优秀的互联网生态型的人才之一，乐视网现在已经形成了一个真正的生态闭环，从最底层的云平台到大数据，到广告平台，乐视内部花儿影视、乐视影业，成为我们最大的版权库，再到第三层超级电视，到互联网应用部分，怎么让这个生态闭环发挥出进入第二阶段的价值，让生态化反的价值最大化，是非常非常重要的。

　　接下来我会更加专注于战略的思考，到上市公司体系的合理性，更多的时间会放到产品，充分保证乐视的生态真正是一个靠创新驱动的企业。通过这次调整，我们相信对接下来的上市公司的发展会带来非常大的机遇。

　　【组织调整经过很久的考虑】

　　问：什么时候做出这个决定？之前我们看到孙宏斌多次表达过，对于乐视的战略调整和未来的规划，也想问一下，平时对于乐视的战略路线，跟孙总是怎么样交流的，是不是有达成比较理智的看法，如果遇到意见不一致的时候怎么协调？比如他提到非上市业务该卖的卖，该合作的合作，但您介绍说七个子生态是缺一不可的。

　　贾跃亭：这次组织结构的调整是很长时间的调整，不止去年8、9月份，上市公司对CEO的要求是非常非常高的，在之前找不到一个人具备丰富的产品经验，同时具备互联网能力，别说在中国，在全世界都很难找。当时我们就得出了结论，上市公司的负责人适合在体系内培养和选拔出来，而不是从体系外空降，跨界的人才需要从体系内不断蜕变，现在我们已经能够找到非常合适的人，现在是恰逢其时吧，其实几年前就开始思考这个事，真正开始决定期是去年8、9月份。

　　孙总今年1月份投入乐视，给我们非常大的帮助，从我们和第一次见面到投资也就一个多月的时间，孙总是非常有胆识的，也是很有远见的，投资进来给我们有很大的帮助，帮助不仅仅在资金上，因为乐视是战略驱动、组织驱动、产品技术驱动，但在管理上，一直是乐视的短板，所以在公司的治理架构和公司的管理上，孙总给我们提供了好的建议。虽然孙总投的是上市公司体系，上市公司体系我们相对沟通会多一些，包括未来战略方向、治理架构，包括管理模式上的讨论，非上市体系更多是建议方面的。孙总和我不仅仅是二股东的关系，不仅仅是投资商的管理，更多的是朋友，整个乐视的发展方向，甚至产业发展的趋势，都会有一些比如深入的讨论。当然，也会有意见不一致的地方，意见不一致的时候比较简单，我们会有顶层的会议，大家都会参与进来，我们会考虑董事会进行重大问题的决策，大家统一意见，统一思想。我们一致的观点是，当一个企业进入快速发展期时，董事会是非常非常重要的。我们认为乐视网已经进入到一个准成熟的阶段，已经进入到快速发展期，到这个阶段，我们尽可能的更加完善。七个子生态在我们眼确实是缺一不可的，但我们会用不同的方式来解决七个子生态的化反。

　　我们的去年的风波是两个原因组成的：第一，发展过快。第二，我们自身的能力不足。流动性规划管理能力，包括我们能力的不足，接下来我们会针对过去存在的两个主要的问题进行，上市公司非常清晰了，现有的子生态，我们会用不同的方式希望它达到生态型，不见得作为控股股东才能实现生态型，我也会考虑出让一定的股权的比例，只要是能够真正在组织上，在创新协同和业务协同上达到我们的生态协同的要求，解决我们最核心的生态之间协同所产生的竞争力的需求。光上市公司已经涵盖了从互联网运营到内容生态，再到硬件生态，已经完美的融为一体了，非上市公司的很多业务，希望能尽快的从创新期、拓展期进入，怎么和上市公司产生最好的协同，怎么把上市公司利益最大化，是我们这个阶段考虑的非常重要的部分。

　　【人员优化主要在非上市体系】

　　问：最近裁员风波还是有很多传言的，请您回答一下，这次裁员风波主要涉及到哪些部门？对于乐视体育等非上市公司有没有什么调整？

　　贾跃亭：裁员，从去年的10月份乐视的流动性出现问题之后，我们就在考虑组织变革，裁员也是我们组织变革的一个部分，与其说裁员，更准确的说是人员优化，真正让我们现在的组织发挥出最高的效率，而不是存在大量的效率低下的人员，这主要是非上市体系。当然上市体系也做了比较低比例的人员优化，但上市体系依然会不断地引进非常优秀的人才，非上市体系，更多的是组织效率的提升，如何利用我们现有的团队和现有的人才，发挥出更大的价值。

　　体育和手机，由于政策的限制，非上市说的不会多。我简单讲一下，乐视体育方向非常明确，希望能够更加聚焦，更加专注于价值创造，让乐视体育尽快达到合理的投入产出比，乐视体育最核心的价值还是用户，如何更大规模的扩大体育会员的数量，扩大体育用户数量，这是乐视体育下个阶段非常重要的重点。手机，是去年我们风波的导火索之一，一方面我们创造了很多的奇迹，第一年就销售了1000多万台，在业界是很罕见的，但同时由于我们对流动性管理的预判能力不足，对损益情况的判断性也不是特别准，导致后续资金的跟进不是特别及时，导致手机非常好的业务，在去年第四季度出现问题，这也是对我们很好的一次经验教训。希望在接下来的战略推进当中，吸取好的经验，在汽车的业务当中会有效规避手机存在的问题。从另外一个角度讲，塞翁失马焉知非福，有可能对乐视生态的长远发展是一个巨大的利好，这次看似学费很高，其实对我们来讲是非常非常深刻的一次的技能的提升，意识的提升，尤其在经营管理方面，怎么把经营管理放到非常重要的位置上来，汽车产业对资金的需求量更大。

　　手机业务的发展方向也非常清晰，把我们已经积累起来的手机领域当中的核心能力整合到一起，最大价值的发挥出我们手机产业的差异化优势。我们相信手机业务，肯定会给这个市场创造不一样的价值，给用户创造不一样的价值。

　　【融创是乐视坚定的支持者】

　　问：孙宏斌总对乐视的多个业务都派驻了CFO或者财务总监，外界有一些看法，说了世界下来的战略执行会更多的是按照融创的理念走？怎么看？

　　刘淑青：我大概总结一下融创到投资乐视到现在的情况，从三个方面来说：

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