雷帝网 雷建平 5月22日报道

　　自融创中国150亿驰援乐视以来，乐视与融创中国的关系一直备受关注。

　　就在昨日，乐视网宣布，乐视控股CEO贾跃亭申请辞去总经理职务，专任公司董事长一职。乐视致新总裁梁军接任总经理职务。

　　随后，乐视创始人、乐视网董事长 贾跃亭、乐视网董事刘弘、乐视网总经理梁军、乐视网财务总监张巍、融创派驻的乐视董事刘淑清、乐视网董秘赵凯一起与媒体交流互动。

　　贾跃亭说，这是乐视网从创立到现在第一次有了真正专职的总经理。实际上，乐视从去年8月份就开始思考这个问题，在重要的板块应该设立专职的CEO。

　　贾跃亭认为，乐视上市公司负责人要从体系内培养选拔，不能从外部空降，所以现在恰逢其时。而梁军是乐视生态培养出来的最优秀人才之一。

　　由于融创中国进入乐视后，向乐视派驻了董事、财务人员，梁军成乐视网CEO也是融创中国董事局主席孙宏斌首先披露，孙宏斌还大谈乐视生态的战略。

　　这引发了外界的传闻，即贾跃亭被架空，梁军投向了融创中国的怀抱。在媒体见面会现场，就有媒体直接向贾跃亭发问：乐视到底姓孙还是姓贾。

　　对此，贾跃亭说，第一个问题压根儿不用回答，如果大家相信这些谣言，孙总就不会投资乐视了。融创正是看中了乐视独有的差异化的优势，才会投进来。

　　“有说得更过分的，比如梁军投靠融创了。”贾跃亭指出，当然这无所谓了，相信对真正了解乐视的人，不会产生太大的影响。

　　融创派驻的乐视董事刘淑清指出，孙宏斌本身对乐视看好，包括看好乐视的管理团队，看好贾跃亭本人，看好乐视未来的发展。

　　“融创会全力以赴支持乐视的发展，绝对不存在大家误导的一些认识，比如控制权之争，其实完全不存在的。”

　　刘淑清说，以后融创依然是乐视的一个很好的合作伙伴，很好的朋友，很好的支持者的角色。

　　谈及未来时，贾跃亭说，一些乐视生态业务未来会引入资本，乐视不一定要控股。希望未来大乐视体系下，将是上市公司体系+汽车体系。

　　对此，乐视网董秘赵凯补充说，乐视现在所做的非上市公司板块或业务，都是乐视相关的衍生业务，只是说所处的阶段相对早期。

　　这些业务是先放到上市公司体外孵化和培育，将来达到成熟情况下，并入到现有的上市公司，还是进行自己的独立资本化，包括独立上市，都存在可能性。

　　以下是贾跃亭与媒体交流互动核心内容（雷帝网精编处理）

　　梁军是乐视生态培养出来的优秀人才

　　贾跃亭：今天对我们来讲是非常重要的一个日子。整个乐视生态从组织架构到管理机构，都有了非常大的提升和改变，这也是乐视网从创立到现在第一次有了真正专职的总经理。

　　在过去的几年当中，由于我们业务板块分成好几块，我的精力，除了在乐视网之外，在其他地方会有一些投入。

　　随着公司的发展，业务量越来越大。去年下半年，公司遭遇了一些经营上管理能力不足、流动性预判能力不足等等问题。

　　我们去年8月份开始思考这个问题，在重要的板块应该设立专职的CEO。

　　尤其上市板块是整个乐视生态当中最最重要的一部分，怎么样通过组织结构的调整和治理结构的调整，让更强的团队投身于乐视网的经营管理当中，真正能够让我们上市公司的业务有更大、更快的发展。

　　在我们战略进入第二阶段的时候，对公司的要求又提出了新的、不同于以往的需求，这是我们在决策过程当中考虑的非常多的一点。

　　通过这几个月的准备，我们到了比较成熟的时候，从我们上市公司的董事会，融创进入我们董事会，同时管理层也做出非常大的调整。

　　选择梁军作为我们乐视网总经理，张巍作为财务总监，这样从经营上、管理上，财务核算、资金调度上、现金流管理上，会有非常大的提升。

　　梁军，大家都比较熟悉了，梁军加入乐视6年的时间了，从原来的硬件公司出来到做软件，了解互联网的技术，甚至了解内容方面等等，超级电视从创立到现在做到智能电视行业的老大，做出了非常大的贡献。

　　更重要的是在过程当中，对互联网的理解，对互联网能力的提升，尤其是对我们特有的互联网模式的经验，我们认为非常非常适合。梁军是我们真正乐视生态培养出来的最优秀的互联网生态型的人才之一。

　　乐视网已经形成了一个真正的生态闭环，从最底层的云平台到大数据，到广告平台，乐视内部花儿影视、乐视影业，成为我们最大的版权库，再到第三层超级电视，到互联网应用部分，怎么让这个生态闭环发挥出进入第二阶段的价值，让生态化反的价值最大化，非常非常重要。

　　接下来我会更加专注于战略的思考，到上市公司体系的合理性，更多的时间会放到产品，充分保证乐视的生态真正是一个靠创新驱动的企业。

　　通过这次调整，我们相信对接下来的上市公司的发展会带来非常大的机遇。

　　上市公司负责人需体系内培养和选拔

　　问：什么时候做出这个决定？之前我们看到孙宏斌多次表达过，对于乐视的战略调整和未来的规划，如果遇到意见不一致时怎么协调？比如孙宏斌提到非上市业务该卖的卖，该合作的合作。

　　贾跃亭：这次组织结构的调整是很长时间的调整，不止去年8、9月份，上市公司对CEO的要求非常非常高，在之前找不到一个人具备丰富的产品经验，同时具备互联网能力，别说在中国，在全世界都很难找。

　　当时我们就得出了结论，上市公司的负责人适合在体系内培养和选拔出来，而不是从体系外空降，跨界的人才需要从体系内不断蜕变。

　　现在我们已经能够找到非常合适的人，现在是恰逢其时吧，其实几年前就开始思考这个事，真正开始决定期是去年8、9月份。

　　孙总今年1月份投入乐视，给我们非常大的帮助，从我们和第一次见面到投资也就一个多月的时间，孙总是非常有胆识的，也是很有远见的，投资进来给我们有很大的帮助。

　　帮助不仅仅在资金上，因为乐视是战略驱动、组织驱动、产品技术驱动，但在管理上，一直是乐视的短板，所以在公司的治理架构和公司的管理上，孙总给我们提供了好的建议。

　　虽然孙总投的是上市公司体系，上市公司体系相对沟通会多一些，包括未来战略方向、治理架构，包括管理模式上的讨论，非上市体系更多是建议方面的。

　　孙总和我不仅仅是二股东的关系，不仅仅是投资商的管理，更多的是朋友，整个乐视的发展方向，甚至产业发展的趋势，都会有一些比如深入的讨论。

　　当然，也会有意见不一致的地方，意见不一致的时候比较简单，我们会有顶层的会议，大家都会参与进来，我们会考虑董事会进行重大问题的决策，大家统一意见，统一思想。

　　我们一致观点是，当一个企业进入快速发展期时，董事会是非常非常重要的。

　　我们认为乐视网已进入到一个准成熟的阶段，进入到快速发展期，到这个阶段，我们尽可能的更加完善。

　　七个子生态在我们眼确实是缺一不可的，但我们会用不同的方式来解决七个子生态的化反。

　　我们的去年的风波是两个原因组成的：

　　第一，发展过快。第二，我们自身的能力不足。流动性规划管理能力，包括我们能力的不足，接下来我们会针对过去存在的两个主要的问题进行。

　　上市公司非常清晰了，现有的子生态，我们会用不同的方式希望它达到生态型，不见得作为控股股东才能实现生态型。

　　我也会考虑出让一定的股权的比例，只要是能够真正在组织上，在创新协同和业务协同上达到我们的生态协同的要求，解决我们最核心的生态之间协同所产生的竞争力的需求。

　　光上市公司已经涵盖了从互联网运营到内容生态，再到硬件生态，已经完美的融为一体了。

　　非上市公司的很多业务，希望能尽快的从创新期、拓展期进入，怎么和上市公司产生最好的协同，怎么把上市公司利益最大化，是我们这个阶段考虑的非常重要的部分。

　　与其说裁员 更准确说是人员优化

　　问：最近裁员风波有很多传言的，这次裁员风波主要涉及到哪些部门？对于乐视体育等非上市公司有没有什么调整？

　　贾跃亭：从去年10月份乐视的流动性出现问题之后，我们就在考虑组织变革，裁员也是我们组织变革的一个部分。

　　与其说裁员，更准确的说是人员优化，真正让我们现在的组织发挥出最高的效率，而不是存在大量的效率低下的人员，这主要是非上市体系。

　　当然上市体系也做了比较低比例的人员优化，但上市体系依然会不断地引进非常优秀的人才。

　　非上市体系，更多的是组织效率的提升，如何利用我们现有的团队和现有的人才，发挥出更大的价值。

　　体育和手机，由于政策的限制，非上市说的不会多。我简单讲一下，乐视体育方向非常明确，希望能更加聚焦，更专注于价值创造，让乐视体育尽快达到合理的投入产出比。

　　乐视体育最核心的价值还是用户，如何更大规模的扩大体育会员的数量，扩大体育用户数量，这是乐视体育下个阶段非常重要的重点。

　　手机，是去年我们风波的导火索之一，一方面我们创造了很多的奇迹，第一年就销售了1000多万台，在业界是很罕见的。

　　但同时由于我们对流动性管理的预判能力不足，对损益情况的判断性也不是特别准，导致后续资金的跟进不是特别及时。

　　导致手机非常好的业务，在去年第四季度出现问题，这也是对我们很好的一次经验教训。

　　希望在接下来的战略推进当中，吸取好的经验，在汽车的业务当中会有效规避手机存在的问题。

　　从另外一个角度讲，塞翁失马焉知非福，有可能对乐视生态的长远发展是一个巨大的利好。

　　这次看似学费很高，其实对我们来讲是非常非常深刻的一次的技能的提升，意识的提升，尤其在经营管理方面，怎么把经营管理放到非常重要的位置上来，汽车产业对资金的需求量更大。

　　手机业务的发展方向也非常清晰，把我们已经积累起来的手机领域当中的核心能力整合到一起，最大价值的发挥出我们手机产业的差异化优势。

　　我们相信手机业务，肯定会给这个市场创造不一样的价值，给用户创造不一样的价值。

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