今天，小探为大家带来了Lake老师的最后一节产品经理课程——产品的持续发展战略。希望这段时间的分享给大家带来了一些帮助与启发。在知识分享的道路上，硅谷密探还将继续通过硅谷Live带给大家更多有意义的内容，欢迎持续关注。

　　产业分析：Porter’s 5 Forces Analysis

　　长期的产品规划中，很多因素与产业本身的特性直接相关。

——Lake

　　五力分析（Porter five forces analysis）为麦可·波特（Michael E. Porter）在1979年提出的架构，随后这一体系在工商管理、调研机构的工作中被广泛利用。

五力分析示意图

　　波特认为市场中有五种力量在启航或阻碍产业的发展。四种力量——来自买方的议价能力、来自供应商的议价能力、来自潜在进入者的威胁和来自替代品的威胁——共同组合而创造出影响公司的第五种力量：来自现有竞争者的威胁。而每一种力量都由数项指标决定：

　　

每种力量的数项指标图示

　　来自潜在进入者的威胁(Threat of new entrants)

　　· 进入行业的时间和成本(Time and cost of entry)

　　· 入行是否需要专业知识(Specialist knowledge)

　　· 本行业中是否有一定规模的公司会对新入行者形成壁垒(Economies of scale)

　　· 你是否有成本优势(Cost advantages)

　　· 你是否有技术方面的壁垒(Technology protection)

　　· 入行壁垒（Barriers to entry）

　　来自现有竞争者的威胁(Competitive Rivalry)

　　· 现有竞争者的数目(Number of competitors)

　　· 与竞争对手产品的质量区别(Quality differences)

　　· 与竞争对手产品的其他区别(Other differences)

　　· 用户从用别人的产品转到用你的产品的转换成本(Switching costs)

　　· 用户忠诚度(Customer loyalty)

　　· 用户如果放弃使用你这类的产品，彻底离开这个市场，是否会对他造成损失(Costs of leaving market)

　　来自供应商的议价能力(Supplier Power)

　　· 供应商的数量(Number of suppliers)

　　· 供应方的规模(Size of suppliers)

　　· 服务的独特性(Uniqueness of service)

　　· 你是否能很轻易的把一个供应商转成另一个供应商(Your ability to substitute)

　　· 转化成本(Cost of changing)

　　比如，讲师就是在线教育的供应商（Supplier）。如果平台选择的话题比较专、精，那么它可供选择的讲师是有限的，那么平台在跟讲师沟通的时候就没有很大的议价能力。

　　来自买方的议价能力(Buyer Power)

　　· 用户数量(Number of customers)

　　· 每单的下单量(Size of each other)

　　· 从用户的角度看，你和你的竞争对手的区别是什么(Differences between competitors)

　　· 用户对价格是否敏感(Price sensitivity)

　　· 用户是否会愿意选择取代型的产品（Ability to substitute）

　　· 转化率成本(Cost of changing)

　　来自替代品的威胁(Threat of Substitution)

　　· 还有什么其他的方式可以获得同样的产品、服务(Substitute performance)

　　· 转化成本(Cost of charge)

　　案例分析1：可口可乐

　　新进入者/潜在竞争对手的威胁（中等压力）

　　· 饮料行业的进入壁垒相对较低；没有消费者转换成本。市场上出现的新品牌数量不断增长（果汁、健康饮品、纯净水等），价格与可乐产品价格相似。

　　· 可口可乐不仅被视为饮料，也被视为品牌。拥有非常重要的市场份额和忠实的客户，所以它所受到的来自新进入者的威胁压力为中等。

　　替代产品的威胁（中高压）

　　· 市场上有许多种能量饮料/苏打/果汁产品。可口可乐真的没有一个完全独特的味道。在盲测中，很多人无法区分可口可乐和百事可乐之前的区别（盲测即不告诉接受测试的人产品的品牌）。

　　买家的议价能力（低压）

　　· 个人买家对可口可乐不施压力，一般会接受可口可乐的定价。

　　· 像沃尔玛这样的大型零售商由于订单数量庞大而具有议价能力，但由于终端消费者品牌忠诚度，议价能力下降。

　　供应商的议价能力（低压）

　　· 软饮料的主要成分包括碳酸水，磷酸，甜味剂和咖啡因。供应商不集中、差异化不大。

　　· 可口可乐可能是任何这些供应商的大型或者最大的客户。

　　现有企业之间的竞争（高压）

　　· 目前，主要竞争对手是百事可乐，其品牌范围也广泛。可口可乐和百事可乐是主要的碳酸饮料，致力于赞助户外活动和活动，两者之间竞争激烈。

　　· 市面上还有其他苏打品牌，虽然这些其他品牌未能达到百事可乐和可口可乐的成功。

　　案例分析2：Zynga

　　2015年初福布斯作者Great Speculations用“五力分析法”对 Zynga进行了分析。当时的背景是人们对游戏行业的讨论有很多，许多人在分析Zynga作为一个游戏公司，是由于自身的经营管理问题导致经营状况不好，还是由于整个行业就是困难的。

Zyna从2013-2017年的纳斯达克股票走势

　　Great Speculations的分析具体如下：

　　现有企业之间的竞争（高压）

　　· 游戏市场的特点是竞争激烈，因为游戏开发者需要竞争玩家的时间，注意力和支付能力。竞争因素包括游戏内容的质量，用户体验，品牌认知以及访问分销渠道。

　　· 由于频繁的游戏推出，快速变化的移动平台和新技术的引入，快速发展的移动领域增加了游戏开发者的难度。

　　Zynga需要与三种类型的玩家进行竞争：

　　-网络和手机游戏的开发者

　　-其他游戏开发商，为PC和游戏及开发游戏

　　-其他形式的娱乐和媒体，争取用户的空闲时间和注意力。最后一类包括休闲娱乐，社交网络，视频和音乐等。

　　（由于Zynga的社交游戏通常是免费的，用户体验的质量对于保留和吸引新用户至关重要。）

　　买家的议价能力（高压）

　　· 游戏玩家可以选择大量的游戏和娱乐选项。此外，他们可以在游戏机（PlayStation，Xbox等），PC或移动设备上玩游戏。

　　· Zynga的每月活跃用户群在2014年下降了31%，达到1.18亿；这表明用户可能会倾向于非Zynga游戏或者其他娱乐选项。

　　· 付费玩家的数量占总体玩家人数的比例很小（约占1%）

　　供应商的议价能力（高压）

　　· Zynga在Facebook以及移动平台（包括Android和iOS）上发布其游戏内容。Facebook和移动平台在2014年分别占其收入的51%和44%。因此，Zynga非常依赖FB，苹果和Google

　　· Facebook拥有重要的议价能力。因为它是Zynga游戏分销，营销，推广和支付平台的关键来源。如果FB改变改变其服务条款，费用结构，或变更Zynga相关业务。

　　· 付费和其他费用（包括游戏业务）占Facebook总收入的不到10%，因此它不依赖于Zynga的收入。

　　（以上两条说明Facebook和Zynga两方的计价能力并不平等）

　　· Facebook最近推出了开发者平台的高级版本，发行商很快就要迁移到新平台。由于Zynga决定不将其现有游戏中的10个迁移到这个新平台，因此与FB相关的业务将在未来进一步下降。

　　新进入者/潜在竞争对手的威胁（高压）

　　· 互联网业务进入壁垒很低，使得新进入者进入游戏市场变得容易。

　　· 不断发展的手机游戏市场，使大量玩家通过新产品进入市场。

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