相反，如果平台还在“懒惰生死线”周围徘徊，那么它的财务状况就会非常紧张，往往需要为了提升产品体验、降低“懒惰”门槛付出额外成本。而那些原本就在“懒惰生死线”之下的公司，在去掉补贴之后，也就慢慢淡出我们的视野，关门大吉。

　　渗透率体验曲线和体验门槛

　　交易平台的交易效率和用户体验随着懒惰一方的渗透率逐渐提高而随之提高，这两者之间的关系曲线，XVC称之为“渗透率体验曲线（Penetration-Experience Curve）”。“体验门槛（Experience Threshhold）”指的是，平台为了保证一段交易的基础用户体验，而需要在“懒惰”方达到的基础渗透率门槛。一旦当“懒惰”方达到这个渗透率，那么此时平台就会产生马太效应，“勤快”方就会主动寻找并加入平台，供给需求双方在这里的体验就可以大幅提升，从而迅速拉开与竞争对手的差距，形成规模优势。

　　以上是XVC针对不同泛交易平台，总结的“渗透率体验曲线”分布。其中“懒惰”方渗透率并不是一个绝对的数字，而是相对概念。

　　交易的双方的懒惰程度还会影响“渗透率体验曲线”的长度。“渗透率体验曲线”就越长，领先者能够持续改进的空间就越大，能够在很大的空间持续拉开和进攻者的差距。在懒惰方渗透率还不是很高的情况下，平台的交易效率和体验提升就不明显了。在这些领域，就容易出现多家长期竞争。

　　从另一个角度来说，“渗透率体验曲线”也可以理解为“竞品追赶曲线”。这个概念非常好理解：在懒惰的一方，获取新用户比从竞品偷用户要容易很多，如果“渗透率体验曲线”很长，并且竞品的渗透率已经很高，那么希望从竞品处“偷用户”来到达“体验门槛”，会很艰难。

　　我们来举几个身边的例子。

　　1. Airbnb：民宿共享领域是一个典型的低频次、高客单价、提前预定的行业。行业特征和预订场景决定了消费者在出行前有足够的时间浏览、比对、选择、做出决策；但与此同时，消费者又是偏向“懒惰”的，想象一下每次出行，在不同的停留地点如果需要通过不同平台进行住宿比对和预订，这样的体验并不愉快吧？

　　上图是Airbnb与竞争对手，在不同城市的库存上架数量对比。一旦在用户端的渗透率越过“体验门槛”，供给库存会像被黑洞吸引一样聚集到领先平台上。

　　同时，共享民宿供给端的管理者往往是小型非专业房东（管理1-10套），同时让他们在多个平台上维护准确的库存信息是有难度的。所以，一旦当Airbnb在“懒惰”的需求端渗透率达到一定门槛，供给端的房东就会更用心、主动的去维护Airbnb上的信息，从而在产品的客户体验上拉开与对手的差距。

　　另外，由于需求方（休闲旅游者）对于地理位置、房屋的风格多样性的无止境的追求，导致体验曲线非常长，所以当它的规模持续增大的时候，它和竞争对手的体验差距还在越来越大，构建了极高的壁垒。

　　在中国，因为沟通语言和供给端撬动的方式不同，造成国内民宿共享平台可以利用时间窗口，优化区域供给。小猪短租、途家等平台依靠本地化的运营拉动，在区域内提高渗透率，从而提供更好的用户体验，与Airbnb一竞高下。

　　2. 滴滴打车：在贯穿2013-2015年的打车红包大战中，相信大家一定对以下的画面非常熟悉：出租车司机师傅同时开着三台手机，一台滴滴，一台快的，一台大黄蜂打车，哪里跳出来的单子红包高、哪里的客户距离近，他们就抢哪张单。

　　在这个场景里，供给端司机是“勤奋”的，他们会不断优化自己可能的选择。于是，相对“懒惰”的需求端乘客就成为各大平台的争取对象，因为平台知道，一旦缺少乘客发单，那么他们阿里中供铁军地推下来的供给端司机将毫无用武之地。

　　在打车大战初期的上海，三者差距平不大。2013年底快的合并大黄蜂后，快的与滴滴也打的难解难分。

　　于是在各个平台红包雨的助阵下，前三大打车平台都越过了“体验门槛”，各平台订单数量的增长，开始直接与区域内的红包投放线性相关。

　　这就是因为打车应用的“渗透率体验曲线”的长度并不长，将等待时间从5分钟降低到4分钟，体验的提高很有限。另外，在交通高峰，叫车成功率下降，需求方的“懒惰程度”会大幅降低，会积极寻找替代品。这就给竞争者留下了一定生存空间。

　　创业者的战术突破

　　在座谈中，大家还提到不少有意思的战术。在这里我们结合自己的经验，给“交易平台”领域的创业公司一些战术层面的建议：

　　A. 为“懒惰一方的渗透率”充分优化

　　在到达“基础门槛渗透率”之前，一切要为“快速提高懒惰一方的渗透率”充分优化，在融资策略、推广策略、变现（补贴）策略上，都要做好取舍，不要犹豫。懒惰一方到达基础门槛渗透率之后，仍然应该通过持续提高懒惰方渗透率、用各种运营策略来锁定勤奋一方等各种方式来阻止竞争对手到达基础门槛渗透率。

　　B. 聪明地定义边界

　　在公司成长的不同阶段，根据自身能力实际情况，定义边界将会十分重要。这将决定了你把公司有限的资源，投入到哪些最能产生正向反馈的领域。正确的定义边界，包括市场边界、用户边界、和体验边界。

　　Priceline为Booking.com的母公司，酒店仍旧贡献了集团大部分的收入。

　　哪怕已经做到全球领先的酒店预订网站Booking.com，他们至今也没有切入机票预订——按照常理，酒店与机票是天然相关的品类。因为Booking.com主要做休闲旅游客户，而这部分用户的机票预订行为（提前3个月）和酒店预订行为（提前1个月）是切割的；对于航空公司，机票预订是重要的营收管理环节，但是机票的利润率又很低，Booking.com不需要投入资源与航空公司正面PK。

　　相反，在国内携程主要做商旅用户，他们的机票与酒店预订行为直接相关，这也就不难理解，为什么携程需要通过薄利的机票频道，为厚利的酒店频道引流。

　　我们还可以从另一个有意思的策略来观察Booking.com对自己的“边界”的定义：它利用自己在休闲旅游者端的巨大的流量进入了Airbnb的战场，开始提供一些能够“秒定”的民宿供给。这部分供给，其实是Airbnb的供给方中相对“勤奋”的一部分，但却又是最优质的一部分，而Airbnb对此似乎还没有很有效的办法。接下来几年，观察这两个巨头的战争会是一件很有意思的事情。

　　C. 占据心智，占据押金，提高用户的“懒惰指数”

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