客户开发、关系管理、大客户管理、售后服务管理、呼叫中心管理、客户服务质量管理、客户信息管理、客户信用管理、客户投诉管理。而其中仅客户关系管理工具就包含了诸如接待模型、分级模型、拜访模型、回访模型、关系评估、礼品馈赠、客户提案等等等等。

　　如果一家创业公司以世界500强或者硅谷成功企业为圭臬照葫画瓢，仅人力成本就足以让公司压力山大了。

　　企业家们都很清楚的知道企业在不同阶段的发展重心一定要清晰、明确，有所为而有所不为，专注是制胜的不二法门。

　　知易行难的创业者们

　　既然我们带给客户的卓越体验不能单靠大而全的体系来实现，那么有什么小而美的办法四两拨千斤吗？记得亚马逊的CEO Jeff Bezos说过这样一句话：为什么我如此沉迷于客户体验这样的驱动要素，原因就在于我认为过去12年来我们所取得的成功，完全都是由客户体验驱动的。我们并不擅长广告宣传。所以我们就从客户出发，找出他们需要什么，然后再找出满足他们这些需求的办法。

　　看到了吗？找出客户的需求然后满足这些需求。

　　就这么简单？就这么简单！

　　看似简单的道理，却是知易行难的挑战。因为大多数创业型公司在产品交付营销部门推广之前祸根就已经埋下了，而始作俑者往往就是创始人（在成熟的企业，这个角色就换成了新产品设计者）。创始人往往会觉得：我应该把脑中的概念转化为产品，投向市场！但是当公司创始人或设计者跟工程师走得更近，离业务人员较远后，就会面临多如牛毛的挑战。原因之一就是创始人非常熟悉产品开发所需的技术和规范，但又不熟悉促使客户购买以及使用自家产品的需求。大家关注的点往往是从产品的角度出发，盯着市场上同类（或国外）同类产品的缺点，这样下去会使人一叶障目。

　　即便跳出了创始人的框架，放在公司层面也是存在若干问题，比如：公司往往把产品开发、营销以及销售运营分为三个独立的部门，但是这三个部门之间又不会有有效的衔接点。尤其在中大型的组织中，产品开发和营销往往会做一些丢下客户一路自嗨的事情。好好回忆一下，你的身边是不是有产品或者开发人员抱有一种这样的态度：只要造出来，就会有人买！但是当产品开发的同事们推出了一款不符合市场需求的产品后，营销部门就要投钱投人策划新品的推广，而产品正式上线后，营销部门还要配合销售部门找到适合产品的目标客户。上述的这种流程，就是典型的产品为中心的流程，而非以客户为中心。这是人决定的，是环境决定的，也是思路和制度决定的。再比如：大多数企业的文化是倡导通过销售创造最大化的收入，而不是更人性化的赋予客户采购的主动权。随着互联网技术的逐步完善以及产业细分与升级，越来越多的客户希望能够按照自己的节奏来推进合作进程，而不是被乙方“自作主张”的归到目标客户中。所以如果不能从客户的角度来设计与客户的触点乃至业务流程，将会错失越来越多的市场良机。

　　老子于《德道经》曾述：吾言甚易知也，甚易行也；而人莫之能知也，而莫之能行也。

　　道理简单，正确的方法更简单，那就是：从关注客户需求，尊重客户和商业法则开始！

　　我们应该怎么做

　　讲了这么多关注客户需求和尊重客户乃至商业法则的重要性，那么企业应该如何面对并把握这种格局下的机遇呢？

　　这就不得不再次提到首席服务官（Chief Services Officer）这个概念。具体来说，首席服务官(Chief Services Officer)是营销、销售、商务、运营、项目乃至数据驱动的聚合体。

　　首席服务官(Chief Services Officer)的职责是负责构建并持续优化业务为核心的客户服务体系，是帮助企业实现经营业绩最大化目标的高级管理人员。首席服务官(Chief Services Officer)相较于CEO、CIO等更需要具备坚实的业务背景、服务意识以及管理能力，有时也会由CEO、COO或者VP来兼任。常见的CSO在公司的汇报对象为总裁或董事会。

　　但“为客户提供服务”和“以业务为核心服务为导向”的新业务形态有着本质的区别。借用戴珊的观点：客户服务理念发展的好的话，是走到业务的前面，逆向推出一些服务产品，来解决业务中容易出现的问题。比如可以把服务期间积累下来的服务能力工具化、产品化之后给到业务部门乃至客户。另一方面，通过服务好我们企业客户从而能够更好地服务消费者，这也是很重要的。而服务产品化离不开三个要素：1、数据采集及分析；2、用户分层；3、预警模型。

　　随着人工智能技术的不断进步和升级，企业服务或许应该是如下的模式：第一，不应该是劳动密集型，而是要灵活地运用数据成为数据驱动型；第二，利用好技术的力量，将服务产品化；第三，营造自身的生态圈，帮助所服务的企业具备更好的服务能力。

　　目前诸多一流的企业都设置了首席服务官的岗位，包括国外的Ericsson爱立信、Honeywell霍尼韦尔、Boeing波音、Allstate好事达等，国内的大众点评、金柚网、诸葛io等。

　　随着公司业务的发展，首席服务官(Chief Services Officer)在企业发展的不同时期所扮演的角色和需要具备的能力会有所不同。

　　因时制宜的首席服务官

　　尽管首席服务官执掌着业务为核心的客户服务体系，但公司所处的阶段和组织结构也将决定其职务是侧重于销售还是服务。比如美国的联合服务汽车协会，其CSO管理着营销、销售、客服和战略等部门，手下的员工达数千人，拥有上亿美元的预算。相反的是，如果一家公司的客户体验团队只是发挥建言献策或单纯的客户服务的作用，那其CSO可发挥的价值和预算则要少得多。

　　作为阿里巴巴客户服务的最高领导者，戴珊负责整个阿里巴巴集团的客户服务。那么阿里巴巴的是第一个吃螃蟹的人吗？答案是否定的。

　　美国早于2013年以前便因为企业面临客户大量流失或遭遇业务增长瓶颈、同行竞争日趋激烈等原因设置了相应的岗位。比如波音旗下一家服务型公司对加快业务发展充满渴望，希望通过围绕客户进行业务模式重组来满足。该公司CSO Roei Ganzarski 表示：“为了成功，我们认识到需要比以前更关注客户。退一步说，我们的组织文化并不是最理想的。我们的运营部门只关心产品，财务团队只关心收费，而销售和业务开拓部门则只关心实现短期营收目标。可是没有人从客户的角度看问题。”如他所述，这些意味着公司缺乏效率，让客户难以与公司合作。他说：“我们认识到需要改变公司文化，从而为潜在和付费客户更好地服务。意识到这点之后，我们就设置了首席服务官(Chief Services Officer)，并将所有与市场打交道的相关部门置于其管理之下，从而改变我们的视野和关注点。”

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