曲玲年先生年轻时照片

　　九月末已近中秋天气了，是天津最舒适的时节，习习微风带来西北凉爽的空气，IBM项目也开始收割初期成果了。双方签署了《合资意向书》意味着天津击败了长城成为IBM合资伙伴。筹备组工作重心转向《合同》、《公司章程》及相关附件谈判。

　　与此同时，天津与日本NEC合资生产程控交换机项目也启动了，于总的主要精力移向NEC项目。在征得时局长同意后，于总将IBM项目交由筹备组负责。为加强项目谈判力量，计算机公司委派主管计划的赵副经理（原天津计算机厂厂长，我们厂里官称：赵老板）任筹备组组长，我担任筹备组副组长。调整后筹备组清一色的天津计算机厂原班人马，执行力得到了有效发挥。

　　老实说，和IBM谈判双方实力确实不在一个数量级上。我之前在计算机厂负责经营工作，历经大小商业谈判无数，也算是个中好手，但与IBM合资谈判还是让我们眼界洞开。以今天的观点看，IBM在有效利用其全球资源和我们博弈天津合资项目。我们这些惯于山地灵活作战的游击队员们，遭遇IBM展开正面城市攻坚战，深感诸多方面资源不足。IBM采用项目小组与其全球专家资源体系混成模式，其常设人员与其随时加入的支援专家构成默契的团队。前面提到的Luis、叶锦程、梁振琦、彭龙基等人是常设人员。在讨论诸如：生产流程、设备采购、零部件本地化、商业和行销体系建设、离岸贸易流程、核心技术使用及知识产权保护、财务和会计制度、人力资源管理时，还会有相应资深专家参与进来，担任具体项目谈判代表。IBM把谈判过程设计的有条不紊、丝丝入扣，其团队像支配合默契的交响乐队，顺畅的工作流程，如一曲酣畅淋漓的管弦乐，旋律明快、节奏清晰。而与其对垒的我们，则必须在全无后继资源支持的情况下应对所有问题。相对而言我们有点像朝鲜战争中的志愿军，全部装备、给养、弹药，全都背在自己身上。尽管在旁观者看来我们打的还算有声有色、颇有章法，但我们内心十分清楚，招架之功还算有余、还手之力显然不足。当然，企业文化和商业理念迥异才是谈判过程中的主要障碍。

　　我万万没有料到，第一个卡住谈判进程的症结点，是合资公司要不要建立工会组织的问题。按照合资企业法，合资公司应设立工会，以保障雇员合法权益。之前电子仪表局的所有合资项目，这一条仅仅是合同的常规条款，无需讨论也从未发生过争执，然与IBM的谈判，此条却成为了难以逾越的屏障。

　　讨论中，Luis做了近一小时的说明：“IBM企业的核心文化是，追求卓越、创造价值、尊重个人。其中尊重个人、尊重每一位雇员是其文化的基石，因为追求卓越和创造价值都要依赖人去实现。尊重人是一切事物的前提，尊重个人又被理解为对客户和雇员的尊重，是IBM文化的初衷。IBM的使命，不仅要为市场提供优秀的产品和服务，IBM更应是个终身学习的机构，为社会孕育、培养、奉献优秀的人才。

　　你在美国可以看到，受人尊重的知名高新技术企业中，几乎都有IBM出身的高级管理者。尤其是IT企业，其高管群体更是不乏IBM前雇员。IBM建立之初就定下规则，培养和照顾好公司雇员，是各级管理者的首要责任。对高阶管理者的考核标准非常简单，就是看你管理的机构，是否有工会组织或员工正在试图建立工会组织。显然，如果公司对雇员关怀照顾的无微不至，让雇员满意并有强烈的归属感，雇员群体自然不会成立工会组织以维护自身权益。IBM将是否有工会组织存在，作为考核高级经理人员的标准之一。发生以上情况，就要处分负有责任的经理人，对于IBM来讲工会是不能讨论的话题！”

　　谈判僵持了，尽管中方立场非常鲜明：“合资企业，是依据中国法律设立的中外企业共同持有股权，在中国境内注册的现地法人实体，须在中国法律框架下运行，合资公司不得以任何理由做与中国法律相抵触的事情。”IBM的企业文化与中国法律抵触，谈判陷入焦灼了。Luis 只好带队回港报告，请示如何应对。我们也去天津市外经贸委咨询，看看是否有变通的方案。答复是：“从未遇到过此类问题，很难理解外方在工会问题上会有如此大的反应。天津已建立的合资企业中，还没有不设立工会的先例。”看来中方这边的路已经堵死了，只好盼着IBM那边的灵活性了。

　　一周后，Luis的小组回到天津，这次还带来了一位新朋友，IBM驻中国首席代表、老资格的政府事务专家王学猛先生。当时IBM中国公司注册并设立在香港，北京设立IBM驻中国首席代表处，这在IBM被称作离岸支援。王先生家世渊源很深，其父是国民党高官，十几岁随父撤退到台湾，后赴美深造，民国期间大陆的基础教育和家世背景，使其深通两岸和美国文化。王先生与许多大陆的国家领导人，建立了良好的私人交往。之前，我曾多次去北京丽都饭店IBM中国代表处办事，与王先生见过几面但交道不深。王先生年近六旬、个子不高、头发稀疏、白发占了七成，他给人的印象是和蔼可亲、温文尔雅，脸上永远带着亲切的笑容，待人谦恭是位睿智的长者。王先生的功力是善于聆听，能在最短时间内，听出对方的本意以及语言表述背后的真意。一双不大的眼睛，散发着深邃的目光，像是能洞悉你内心的一切。多年后的2002年，微软中国唐骏团队与科技部搞僵了，微软被迫炒掉了唐骏一伙人，聘请台湾出生，曾在摩托罗拉任职多年的陈永正主持中国公司。麦肯锡为微软提出的咨询方案：“学习、最好引进IBM的政府事务模式。”为此陈永正三顾茅庐请出了1996年从IBM退休的王学猛先生做顾问，帮助微软梳理政府事务，当然这是后话了，由此可见王先生功力之一般。王先生的到来，让我们看到了破题的曙光。

　　会谈开始，Luis仍然固执的重新申述之前的观点，看来IBM中国公司的大老板，绍伟志先生也是位不够灵活的老外。这次谈判王先生主动承揽了翻译工作。

　　王先生：路易斯所言，确实是IBM的立场，很难改变。但我还是想听小曲重新细致地描述一下，你们工会的责任是什么？平时做哪些工作？和美国人理解的工会是否完全相同？王先生讲话不紧不慢，但我却像被人猛击了一掌，顿时醒悟过来。对呀，此工会非彼工会，中国工会和美国工会是南辕北辙的概念啊！我心里在默默的感激王先生，这显然是暗示我，要在工会内涵上理清两者的不同，以说服难缠的Luis。如此简单的方法，之前我怎会没想到呢？

　　有了王先生的提示，我的表述从容多了。我做了一个关于国内工会职能的长篇说明：尽管按照全国总工会的规定，工会的职能很多，但在实际运行之中，工会却主要是一个为雇员服务的组织。合资企业法规定，企业每年要按员工工资总额的一定比例，提取并向工会拨付经费，用于雇员的文化和福利事项。我用了很大的篇幅详细叙述了中国工会工作的特点和具体操作事项，看到王先生在认真记录并微微点头，我知道这回算是上道了。

　　叙述中间，王先生不经意地插了句话：依你所说，你们的工会更像是一个雇员俱乐部？王先生看似无心的插话，其实点中了症结的要害。

　　我回答：确实如您所说。

　　王先生开始为Luis翻译，所用时长远超过我叙述的时间，看来王先生在我讲述的基础上，加工成Luis更容易理解的话语。

　　Luis发问：你的说明，显然和全国总工会文件描述的有所不同，这如何解释？

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