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- 文｜李婧 & Alice -

　　有位创始人朋友，最近参与竞标了个政府项目，在她所处的行业，拿到这单子就意味着可以“挟天子以令诸侯了”。

　　然而，从她接到上级通知，到要递上标书，局里领导只给了两天时间。

　　她不懂怎么做标书，只知道要找N个部门敲N个章，标书要有500页厚。

　　于是，她急急从公司里抽调出10人团队，使出了吃奶的劲来调兵遣将。

　　“同学们，我们成败在此一举啊。”她拍着桌子。“咱有酒有肉，搞定了有大红包！”

　　结果……

　　一天以后，她坐在办公室里抽着烟，问，“为什么到了该接球的时候，大家全撂挑子了？”

　　她是个越挫越勇、弹性十足的选手。但她眼见员工越来越低迷的士气和低效的工作产出，却束手无措。于是在招标一役中，她成了孤家寡人。

　　结果可想而知。

　　是啊，为什么到了关键时刻，团队总容易掉链子？

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　　被忽视的团队“逆境力”

　　对于创业者和团队成员的评估，我们常谈“领导力”。不过，“领导力”对于客观衡量创业能否成功，仍是不够，于是西方又引入一个提法——逆境力。

　　逆境力是那种能够帮助人从逆境绝地反击，一再向困难发出挑战，并最终获得成功的能力。

　　对逆境力的思考，源于美国两位心理学家Emmy Werner 和 Ruth Smith的一项研究。他们对1955年在美国夏威夷州考艾岛出生的数百名婴儿的成长情况进行了长达数十年的追踪，发现了一个惊人的结果：

　　那些家庭状况不良、被视为有可能“堕落”的婴儿，其实并没有受到家庭的不良影响；而那些家庭背景极其糟糕的婴儿，即使面临巨大的困境，也没有犯罪、辍学或者自暴自弃，事实上他们中的绝大多数在30岁之前就克服了先天背景带给他们的种种困难。

　　在如今的商业领域，“逆境力”这个词仍保留了它的发展心理学根源，而西方商业世界也开始倡导，要建立具有“逆境力”的团队或者组织，这意味着，团队中不同个体之间的关系具有弹性，并能形成相互支持的“逆境力”。

　　在开头的故事里，创始人是具备逆境力的，她做了各种资源的调配，迎难而上。

　　可即便这样，团队不响应也是白搭。对这位创始人而言，此刻，明显团队的逆境力是非常低下的。

　　所以这一把她赌不赢。

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　　为什么即使领导者“逆境力”很强仍不足够？

　　下面这个故事，在倡导“逆境力”的工作坊中广为传颂：

　　1915年，探险家Ernest Shackleton 领导英国皇家探险队搭乘坚忍号(The Endurance)南下，企图创造徒步穿越南极洲的记录。不料，在距南极大陆尚有144公里的地方，坚忍号被流冰围困，一路向北漂流，离原先就要抵达的目的地愈来愈远。

　　8个月后，坚忍号在浮冰群的挤压下破裂毁坏，弃船逃生的队员不得不在冰上扎营，靠猎食海豹与企鹅为生。上岸的八天后，Shackleton决定到800里远的南乔治亚捕鲸站求救，他与其他五位队员一同出发，走了17天终於上岛，但捕鲸站位于岛的另一边，无奈之下Shackleton和两位同伴决定翻过冰天雪地的高山到捕鲸站求救。三人坚持走了36个小时，终于到达了捕鲸站，成功救出其他的队员。

　　无可否认，在这场事故中，Ernest Shackleton的坚持和勇气是所有队员得救的一个关键因素。

　　但很遗憾，现实生活中没有那么多“力挽狂澜”的个人，所谓团队逆境力也不是这么玩儿的。

　　的确，高效的领导力与个人的逆境力分不开，那些具有良好逆境力的个人通常都有一些共性特征：独立自主、高度自我控制、成长性思维、极强的解决问题能力和成熟的人际交往能力。

　　甚至有逆境力专家根据目前的研究报告指出，“那些自愿选择成为领导者的人，通常具备更高的抗压能力和逆境力。”

　　但是互联网带来了公司结构的扁平化，导致领导力越来越分散，对团队工作的合作性要求越来越高，像Ernest Shackleton那样单凭一己之力拯救一个队伍的英雄事迹发生的可能性越来越低。

　　所以我们需要做的是——将关注点从发展一个具备逆境力的个人转移到发展一个具有共同逆境力的集体上。

　　具体如何做呢？

　　第一步，我们要将逆境力的培养看作是一个过程，而非是一个结果或者目的。

　　我们都知道逆境力这个东西是需要结合一个人的内部禀赋和他面临的外部资源来综合判断的，所以具有很强的情景性。

　　但郁闷的是，在开始去做一件难事之前，我们并没有办法提前拿到一个清单，上面详细列着我们会面临的各种困难和大大小小的坑。

　　目前所有的研究都没有办法给出一个关于个人性格素养与他能够适应的环境压力大小的比率，所以其实还是那句老话，具体问题具体分析。

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　　压力曲线：一鼓作气，再而衰，三而竭

　　我们再回到开头的故事去看，会发现问题的核心在于，整个团队正面临巨大问题和压力的时候，我们该怎么办？

　　一味地制定越来越高的销售目标，或者提出高得离谱的要求，即使是最具有逆境力的人也很可能暴走崩溃。

　　这里来介绍一条曲线，我们可以叫它“压力的热力曲线”，它显示了，在关键性时间或变革正在发生的热力期，当环境压力不断升高时，人们的反应会发生什么变化。

　　一开始，大家解决问题的能力确实在环境压力增长的同时得到提升，许多团体成员都在激励下提出来创新的想法。但压力达到某个点后开始变得过剩，团队解决问题的能力反而急速下降。

　　因此，问题的关键在于，尽可能地让团队在压力曲线的上升阶段待得久一些。

　　此时光是有一个逆境力强的领导者并不能解决问题，真正有用的是团队里的每一个人都能与其他人建立逆境力强的人际关系。

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　　团队逆境力如何锻造

　　那么如何帮助团队成员建立高逆境力的人际关系？

　　第一，在共事之前增加相互了解。注意，此处的了解是指对这个人本身的了解，比如他的喜好个性和性格等，与他的工作能力和其他标签无关。

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