做产品不一定是很理性的，很多时候是你对用户的了解，然后有一个产品感觉，再用理性的方法求证的过程。所以我还是强调ToC的产品，通过论坛或者通过问题反馈就能获知用户。但是ToB的产品，真的要跟用户打成一片，要去看他的使用场景，跟客户之间是朋友一样的关系。因为用户不是海量的，需求也不是主动反馈的，所以产品经理自己的主动性要更强一些，公司需求的体系化能力要更强一些。

　　产品推动是自下而上，而不是自上而下

　　韦物主义：现在很多产品的需求都是自上而下的。

　　张星亮：我不太赞成自上而下的产品推动，很多创始人都有产品经理的瘾，但这不一定是对的。

　　自上而下的场合是什么样呢？一是我看到一个趋势，一个好的应用，因为我需要，所以我就认为是客户需要，这是本位思想。二是根据我原来对企业的理解，我认为这个是客户需要的，所以就自上往下推了这个产品，这是经验主义。

　　自下而上是不一样，是很多产品经理对接的客户都冒出了这个需求了，大家就会一起讨论这个需求是不是合适？要不要去做？因为人数越多，获取的资讯也越多，判断可能就越正确。个人的判断，光凭经验，没有足够的信息，往往是错误的。

　　韦物主义：但从决策上说，产品的拍板是怎么样的？

　　张星亮：我觉得产品不存在拍板这一个说法。如果用户场景是一致的，我能够理解这个用户，那么我能够理解这个需求，就算有争执，只要大家对用户的理解一致的，意见就很快能达成一致的，如果大家没有达成一致，一定有人对用户或者场景的理解不一样，应该继续讨论，所以，很多产品需求最终都是求共识，好产品是用户导向的，如果大家都站在用户角度思考是能达成共识的，不存在太强的拍板的需求。

　　韦物主义：您觉得站在用户角度思考，需要哪些必要的因素，才能达到真的为用户思考？其实很多创始人说为用户思考，但是却是自上而下，从自己出发。

　　张星亮：第一，跟客户沟通的时候，要有空杯心态。大家做企业久了，对管理都有一些心得，可能你在问他的时候，会把自己的管理经验套在客户身上，这样就会引导了他的需求，客户讲的时候不一定是他真实的想法，其实是顺着你的想法在走。

　　第二，客户反馈的东西不要全单照收，而是需要去思考，他提这个需求原始的思考是什么。乔布斯说过这样一句话，“人们不知道他们想要什么，直到你把产品放在他面前。”所以客户提出的需求不一定都是他想要的，只是用这种方式表达自己的诉求而已。

　　韦物主义：你有没有觉得，现在很多做产品的互联网人，把乔布斯那句话给曲解了。用户不知道他们要什么，他们理解成了：他们不知道他们要什么，所以我知道他们要什么。但是您的角度是说，他不知道他要什么，是因为他没表述好，是这个意思吗？

　　张星亮：我觉得是客户可能没有完全表述出来，但是他的需求是存在的。我们需要的是让他表述的更原始一点，这考验产品经理的抽象能力和提炼能力，然后再推出原型，再去跟他交流，而不是要去引导。

　　在当下，SaaS最重要的是提升效率

　　而非流程管控

　　韦物主义：您觉得做ToB是销售导向为最高级，还是产品导向为最高级比较容易成功呢？阿里销售驱动的作用更大，您在做ToB方面也算是一股清流，一直在用产品说话。

　　张星亮：我自己觉得两者都重要。六度人和（EC）发展到今天，销售产生了很大的作用。以前ToB的产品获得成功更靠营销，因为本身领域是营销型的产品。但是今天SaaS是深入到企业内部的产品，产品不好，就算营销做的再好，最终客户如果用不起来，还是不行，SaaS的关键指标是LTV（客户的终身价值），所以根基还是在产品。

　　韦物主义：客户去选一个SaaS或CRM产品，他们的决策和思考的过程是什么样的？

　　张星亮： SaaS是个即租即用的产品，只要业务部门觉得用的有效果，就可以采购了。所以SaaS进入一个企业，最关键的是能解决这个企业的问题或者带来新的价值。

　　韦物主义：以前，在经济红利的时候都说傻子都能赚钱，现在可能要进行精细化管理才能赚更多的钱，您认可这个吗？是不是因为这个，所以大家会更多的采用SaaS？

　　张星亮：我认为现在中国企业发生了几个变化：

　　一是你刚才说的，以前获取商机的成本比较低，企业很容易找到到客户，所以不太在乎后面的精细化运营。二是企业的人发生了变化。90后的员工更多的是靠自驱力去工作，需要对他进行赋能，而不是对他进行管控。三是中国从中国制造走向中国创造。对制造业来说，管理效率很重要，所以当时的很多软件是牺牲员工的效率去提高管理效率。但是今天员工很重要，是否能够给他提供提升效率的工具和赋能很重要。

　　我们思考一个问题：既然企业管理都发生了变化，那企业软件是不是应该发生变化呢？也许管理软件已经过时了，中国企业需要的是效率软件，或者叫赋能软件。

　　韦物主义：赋能型软件怎么理解？你怎么去释放你合作伙伴的员工的效率和势能，能否分享一个事例？

　　张星亮：赋能型软件是指用一些效率软件直接提升员工效率，而不是牺牲员工的效率去提高管理效率。以前的CRM软件和销售管理软件，最典型的场景是员工在做销售工作或者出去见客户后，还要回到公司去做客户资料的录入。但是出现了两个问题：一是员工这么做不是为了自己，只是为了管理可视化，二是录入的东西未必是真实的。

　　EC SCRM有一个理念：就是尽量不要让人去为系统工作，而是让系统为人提供服务。例如：当销售用EC和客户沟通时，系统就会自动记录一个客户，后面有了打电话的记录后，客户的标签就从新纪录变为已联系，然后跟进动作自动记录，还会持续的更新客户资料，自动提醒销售人员在合适的时机、用合适的方式去跟进客户，既提高了销售效率，又为管理提供了事实图表，这才是通过自动化的数据记录和挖掘为销售和管理提供价值。

　　做产品，本质上就是要做价值创新

　　韦物主义：腾讯是一家以产品驱动的公司，您能分享一下当时在腾讯有学到什么不一样的产品哲学吗？

　　张星亮：我觉得第一点是：价值创新，不要做单纯的迁移，把一个产品从PC迁移到WEB，再迁移到手机，迁移本身是没有价值的，而是要考虑在新的场景里面有没有创造新的价值。第二点还是产品边界的问题，在产品边界划分比较清楚的时候，才能用到小步快跑、快速迭代的等等互联网方法论，才能不停的挖掘出用户的价值，做出有竞争力的产品。

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