欧伦：很多人认为 SaaS 企业和传统软件公司的区别只是实施方式和收费模式发生了变化，从机器安装到云服务，从一次性收费到收取年费。在 Moka，我们认为，SaaS 企业的关键在于每年以优秀的产品服务好的客户，让他们不要断约。从产品负责人的角度，你认为产品团队应该如何与销售和 CSM（Customer Success Manager，通过服务用户需求为用户带来成功的人）配合？

　　Itai：首先要明确，CSM 不是客服，而是用户顾问。他们可以为用户带来业务提升，使产品价值得到最大限度发挥。而销售人员的工作也不仅仅是寻找新客户。包括减少客户流失率、增加利润以及创造良好的客户体验等方面，销售人员选择客户、管理客户预期的作用都很重要。

　　我曾在以色列军队工作过一段时间，刚开始时，我觉得自己很聪明，但随着时间推移，我意识到没有人是全知全能的，你总会需要一个团队，需要顾问和支持者。在军队，真正了解状况的是那些在一线的士兵，而在 SaaS 企业，那些每天接听用户电话、报告各类 bug 的销售人员和 CSM 才是最接近用户的人。越早听取他们的意见，产品会做得越好。

　　我们每周都会和销售团队一起开会。我并不在乎会议开始前是否有明确的话题。我通常会和销售人员说，「谈谈你想谈论的任何事情」。他们的点子没有好坏之分，每个想法我都会认真倾听。否则，我得到的信息将至少落后于市场 6 个月。

　　对公司而言，保持这种共享文化也是一件好事。一旦节奏固定下来，销售团队和 CSM 就会感觉到自己可以为产品的发展作出持续性贡献，参与度也会随之提高。

　　欧伦：能不能举例分享一条你最近得到的产品反馈？

　　Itai：CSM 同事告诉我，有位用户对我们的产品非常不满意，甚至大发雷霆。我希望得知更多细节，提出了一系列问题。一开始，这些询问没有见效，直到 CSM 同时将追问细致到操作产品的每一个环节，才得知这位用户不满意的部分，是提拔雇员时无法在系统中及时发放新的 offer、签署新的合同。

　　现在，我们已经着手让工程师来完善这项功能，近两周就会发布。从得知需求到产品迭代，周期非常短。这建立在销售团队、CSM 团队所做的大量工作的基础上。

　　类似的例子还有很多。有趣的是，销售人员往往能够从电话中听出用户的情绪，包括他们在用怎样的语气反馈产品问题，音量是否很大、音调是否很高，这对判断产品问题的严重性都非常有用。

产品经理是谦虚的协调员

　　欧伦：对 SaaS 公司来说，用户流失率是致命毒药，过高流失率会影响业务模式的稳定性。你如何看待这个问题？从产品角度，有什么解决办法吗？

　　Itai：用户自己的业务发展减速、运作模式改变或者更换了新产品，都会对用户流失率造成影响。

　　一位哈佛市场营销教授曾告诉我：卖产品和卖房子一样，有两种方式，一种是把买家带进屋里，锁上门窗，告诉他「你非得买这个房子不可」，另一种是打开门窗，告诉他「你随时可以离开，但我更希望你能够在这里度过愉快的时光」。我认为，后者才是正确的。

　　SaaS 企业在和大企业签订合同时，合同期可以锁定在 3-5 年，但对中小企业用户而言，这种「关闭门窗」的方式并不牢靠。谁都不知道 6 个月后，创业公司状况会怎样，合同期也很难长期锁定。

　　我们得想方设法让用户看到产品的价值，帮助他们节省精力，专注于更有价值的工作。如果我们能做到将产品融入到用户的日常工作中，那么客户流失率就会大幅下降。

　　欧伦：SaaS 企业如何设置核心 KPI？

　　Itai：首先，我们需要明确目标：让产品变得有趣。这才是真正的壁垒或是护城河。就这个目标而言，NPS（Net Promoter Score，净推荐值，一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数，是最为流行的顾客忠诚度分析指标之一）是一个相当糟糕的 KPI 指标，它有些滞后，会被诸多外界因素影响。

　　我们更看重的评价维度是：员工在用户使用产品过程中的参与程度。例如，我们是否和用户交谈，是否细致询问了他们关于产品哪里好、哪里可以进一步优化的建议。

　　对业绩不错的员工而言，KPI 会是他的一种自我展现方式。但我们需要时刻注意调整 KPI，它往往会随着时间而不断变化。特别需要警惕一些虚荣的指标，它们看起来很棒，但对公司业务发展没有什么价值。

　　而对产品负责人而言，重要的衡量标准则是看他是否把每一次打造产品的过程都视为一次创业。企业家从不需要等待别人来告诉他下一步该做什么，产品经理也应当积极负起责任。

　　有时，我会认为产品经理的角色就像是一位谦虚的协调员，引导工程师、设计师、销售人员、CSM 人员共同支持产品发展。当产品成功时，好的产品经理会确保荣誉属于团队，而当产品失败时，则要站出来承担责备。

「你要打造的是一家技术公司」

　　欧伦：Slack（企业协作工具）CEO 斯图尔特·巴特菲尔德曾提到，产品使用体验有巅峰、也有低谷。在体验处于低谷时，你需要确保用户与你携手度过，确保他们不会快速流失，只有这样，他们才能体会到超出预期部分的产品功能。可否举例说明 Zenefits 如何创造出让用户觉得超出预期的奇迹时刻？

　　Itai：我们所做的最神奇的事情，就是改变了 HR 购买保险的流程。在此之前，一位雇员为新出生的孩子购买医疗保险的过程是：告知 HR，HR 打电话给保险经纪人索要登记表，表格经由 HR 到雇员手中，雇员填好后再次交给 HR，HR 交给保险经纪人，最终保险经纪人通过 HR 告诉雇员，他的孩子已进入医疗保险覆盖范围。如此繁琐的流程从体验上是十分痛苦的。

　　现在，这位雇员只需要从 Zenefits 手机端登录并填写孩子的姓名，两三天后，他就可以收到保险机构发来的确认函了。这对 HR 和保险经纪人也是一种解放。绝大多数雇员都会结婚生子，以前他们需要上百次地处理这样的需求，手动到系统里更新状况。

　　想要达到超出预期的产品体验，需要建立一个认知基础：SaaS 企业的商业模式实际上是 B2C，而非 B2B。B2C 就要求我们以非常友好的方式和用户接触。

　　欧伦：创业公司的代码库会随着时间的发展而逐渐变大。技术团队如何继续保持快速的迭代速度？近期，「微服务」架构（MSA：Micro Service Architecture）被频频提及。你怎么看待这种技术架构？很多技术上的重构收益都在长期，短期反而会使你的成本上升。作为产品的负责人，应该如果做出权衡？

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