我们之前就长期处在各大互联网公司的猎头骚扰之中。有时为了获取UC某个同事的手机号码，他们有各种各样的方式，比如发一个快递到公司，然后打电话给公司前台：「这里有你们公司XX的一个快递，他没有写手机号码，你给我一下。」
或者冒充某高管的名字，向前台或者随机打固话给公司的一个员工，说在外地，急需其他同事的联系方式。在最厉害的时期，我们甚至要停止固定电话服务，否则你会听到办公室内此起彼伏的「猎头」电话。
在钱这方面，创业公司永远没办法与巨头们正面竞争。当你的核心员工开始被猎头们频频骚扰，建议每一家创业公司，对于核心团队、核心员工的分享和信任不要只停留在口号上，而是一定要做到共同分享价值，真正坦诚以待，这样核心团队才不会在公司成长的过程中掉队。
这个猎头和反猎的过程是长期的，艰巨和拉锯的，经历了越久，员工会越淡定，企业也会更稳定。幸运的是，在这个过程中，UC的核心员工一直都相当稳定，并没有因此离开我们的队伍。
第五招：挖角合作伙伴，破坏生态链
2011年，UC的多个商务合作部门都陆续感受到了一家互联网巨头公司施加的巨大压力。因为它不仅通过高成本的付费来扩大预装量，同时还要求这些合作伙伴在其拳头的IM产品和UC浏览器之间进行二选一。
然而到了年底复盘的时候，我们发现绝大多数的合作并未受到影响。首先是因为越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挟；另外在互联网领域，巨头们的敌人(或者潜在的敌人)实在是太多了。
这说明，当巨头开始试图破坏你的合作伙伴生态链时，一方面可以让合作伙伴受益，比如由于UC和91游戏开放平台的存在，导致巨头给手机网游合作伙伴的分成比例比PC上高出不少。
从另外一方面来看，只要能让合作伙伴明白维持现有的市场平衡对于他们而言才是最好的现状，就能最大程度地争取市场利益。
第六招：破坏创业公司商业模式
破坏创业公司商业模式的经典例子是微软与网景。微软本质上不是用捆绑打败了网景，而是用免费的IE浏览器彻底破坏了网景的浏览器软件收费的商业模式，导致了网景的灭亡。
因此创业的商业模式是否会被轻易地破坏，是从一开始探索产品商业模式的时候，必须考虑的问题。此外还要看你的商业模式与竞争对手们的相互关系：
如果你的商业模式被包含在巨头的商业模式之内，且不是他的核心商业模式，他就可以以少量的损失为代价去破坏你的商业模式，这非常危险。
如果你与巨头的核心商业模式相同，那么他也不能破坏你的商业模式，因为这也会严重损伤巨头自己；但假设你的商业模式与竞争对手的商业模式正好相反，你越大别人越惨，这种商业模式则最具进攻性，甚至可能会形成对巨头的颠覆。
不可否认的是，巨头采取的你收费，我就打折甚至免费；你免费，我就倒贴钱的策略还是有相当威胁的，因为他的确是在阶段中贴得起。因此建议创业公司要考虑几点：多准备好粮食，做好长期抗战的准备，因为巨头往往都是上市公司，不可能长期贴；那些对用户体验影响太大的，要及时调整和修订策略；如果可以，要往对手的成熟商业模式里插刀子。
在这里，我想特别补充一句的是，创业公司最好在前几年，如果有外部资本支持的情况下，不要经常想如何赚钱，而要核心考虑如何服务好用户，做好规模。虽然有人说「不赚钱是可耻的」，但没有关系，这个阶段的核心是公司要快速向前发展。
第七招：打击创业公司员工、投资者、行业信心
应对巨头们对创业公司内外部信心的打击，是一场持久战。最开始可能只是有个博客作者写了一篇文章，看衰这个行业、看衰这家公司及这个产品。
后来随着竞争升级，可能就会变成创业团队在发展期间犯的一些错误在政府、行业及社会层面被揪住，或被媒体等渠道放大。如果创业团队发展到了甚至可以上市的阶段，就会变成在资本层面的信心打击，比如市场份额造假，给证交所递黑信等等。
所以当创业团队发展到了一定阶段，游击队的路子就行不通了，需要向正规军的方向迈进，得有番号，要有政委。企业文化、投资者关系、政府关系和媒体关系都变成了创业者所需要考虑的工作。需要有专业的人来负责这些事情，而让产品，研发等其他同事专心做好自己的工作。
创业公司在面对巨头的这七招时，最重要的一点，是不要存有逃避正面竞争的幻想，而是务必提前做好团队心理建设和事先纵深布局，只有有准备的仗才能打赢。
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