特别是那种历史上曾是业界明星的产品，更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线，很可观的收入数字，会给团队一种错觉，觉得自己很牛气，已经代表了世界的发展方向， 团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。

　　世界快速改变时，高大上的团队就容易反应迟钝， 后知后觉。团队为了延续组织的存在感， 各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力，并不是基于用户痛点的努力， 往往会变形为各种小聪明式的透支式运营， 用户其实并不喜欢，团队也不会开心，最终也会是失败。

　　这种放不下、输不起的情况，不仅仅在互联网行业，在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时， 会表现得更为突出和尖锐。

　　QQ邮箱， 在2005~2006年遇到一个大坎，几十人的团队把企业软件的思想搬到web上，堆积很多功能和很多新技术，但又重又慢， 虽然也有不小的业务量，但用户口碑不佳，团队很痛苦。

　　后来小龙（张小龙）痛下决心，他抽了几个骨干，自己真正投入到每一个产品细节中，几个人做了一个极速轻快的简版，这个小团队的轻快简版出来之后，大家一用就爱不释手，就像当年QQ游戏的那种让人兴奋的产品快感，团队共识迅速凝聚，放弃企业软件堆积功能的思想，从这个轻快的简版开始重新再出发，QQ邮箱后来成为国内口碑最好的邮箱服务产品。

　　这是一个产品团队的成功再造的例子。在大型企业和大型组织里，这种再造尤其不易。

　　当一个产品还有挺大的业务存量时，大型团队往往会不容易割舍，不愿意承认自己的产品过时，更容易出现自说自话， 报喜不报忧，在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造，需要有能发光的产品人挺身而出，需要割舍，是特别不容易的。

　　四、组织再造 vs 文化传承

　　世界在急速的发展， 如果企业不能及时自我革命，过往的成功经验和组织舒适区，往往会成为最难迈过去的坑。

　　关于组织变革，每家公司都有不同的做法，风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革：

　　第一次是2006年的事业部化，为了应对从一个业务到多个业务；

　　第二次是2012年的移动化，主要是应对移动化大潮；

　　AI，BigData，Cloud大潮的到来，估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的挑战。

　　组织变革是特别困难的事，企业要有陪同企业一起成长的一群人，而且他们认同这个企业，愿意帮扶团队其他成员，愿意珍惜和维护企业文化，才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。

　　互联网的世界总是既无序又高度开放，它总是在不断推翻既有的事物，也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人，需要警惕组织变大之后的不接地气，警惕高大上的产品误区。而在大型组织里，如何保持接地气，如何传承产品精神，也许也值得企业创始人多多思考。

　　最后， 祝愿各位同学的企业能继续保持旺盛的产品创造力，做出更美好的产品。

　　延伸阅读：湖畔大学梁宁：19个能力，腾讯神级产品经理进阶之道

　　今天介绍腾讯产品经理的进阶体系：一个人从一个大学应届毕业生如何提升为产品经理的过程。

　　

　　所有人都会提出腾讯是一家非常出名的擅长做产品的公司，但是你进去之后，通过大会、小会、听工作汇报和业务讨论，没有任何一个人谈“产品”和“功能”这两个词，在他们看来，这两个词本身就是一个误区，腾讯讲“服务”和“特性”，为什么？

　　什么叫“功能”？

　　往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。

　　什么叫“产品”？

　　产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

　　但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。

　　腾讯是如何培养产品经理？其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。

　　腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层

　　

　　腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：

　　第一级是动作层：完成动作、优化效率；

　　每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的？完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

　　

完成动作

　　这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

　　第二级是任务层：协调动作、完成指标；

　　就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。

　　协调动作

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