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　　作者：张志东&梁宁，作者授权早读课转载。

　　公众号：笔记侠（ID：Notesman）

　　编辑：Verna

　　Tony在青腾大学的分享将告诉你两大重要信息：

　　第一，即便是腾讯创始团队，也没有那么高瞻远瞩的远见；

　　第二，没有从0到0.1的信任磨合，再多资金资源、制度流程也没用。

　　今天想聊一下关于团队变大之后的话题。

　　我见过一些企业、一些团队，在初创时期，能做出很好的产品，但当企业发展到比较大的时候，有钱、有人、有战略、有资源进行高举高打的时候，反而会变得平庸，产品的创造力反而会出不来。

　　一、产品精神 vs 高举高打

　　产品精神不太好描述，好的产品就像一颗种子，从无到有，逐渐长成一棵小树苗。团队的创始人带领团队经历从0到0.1，从0.1到1，这个过程凝聚了很朴素的小团队的产品精神。当团队变大之后，产品精神却比较容易变形。除了来自外部世界持续演化，也有来自于内部组织和文化的变化。

　　见过不少企业有了资金和团队规模之后， 喜欢采用高举高打的方式进入某个领域。比如， 开一个声势盛大的誓师动员大会，调动大量人员，隆重其事的组队杀入某某领域。

　　这种高举高打的方式，展现领军人的决心和意志，在商品销售、渠道为重的传统行业，会有一定的振奋团队士气的作用。但在互联网业，我个人感觉其作用则非常的有限，业界很多失败的案例，腾讯内部也有不少高举高打的失败例子。

　　二、小团队的产品精神

　　1.从0到0.1，验证痛点，建立共识

　　对于小型团队来说，灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上，但是能很深入的洞悉用户的痛点，在这个点上立足了，才能凝聚一个小团队的共识， 一起去做点不一样、有创造性的事情。这个从0到0.1的阶段，能否锐利地一针见血，用产品的价值来凝聚大家的共识，是至关重要的起步。

　　记得2002年底，腾讯开始尝试棋牌休闲游戏的时候，公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试，我是比较反对的，经过一轮协商PK之后，我们决定组建了一个只有三个人的小团队试验。

　　这个小团队的3位同事，都非常热爱休闲游戏。他们非常敏锐地找到了打动用户的痛点，产品的第一个内部Beta（测试）就让大家感觉到了兴奋，感受到了市场存量产品所没有的魅力。我试用了一会儿之后，意识到我原来的想法错了，这应该是一个非常值得大力去做的事，我就改变了自己的想法，积极抽调力量去增援这个团队。

　　这个从0到0.1过程其实很不容易，如果小团队对问题痛点感受不深， 不能找到可以一针见血的地方， 就无法让大家感受到这个产品与众不同的独特魅力。 这样企业的共识就很难凝聚。

　　

　　2.0.1到1，快速迭代，呵护新生儿的紧张度

　　从0到0.1之后，下一个阶段是如何快速迭代，从0.1到1成长成一颗小树苗。

　　在这个阶段，新产品就是一个团队孕育的新生婴儿， 会遇到一个又一个问题。创始人和团队，对待产品就像对待新生婴儿，团队每个人具有很自发的紧张度，每天都会盯它是否会摔倒， 发现问题就立刻解决。

　　这种对产品口碑的自发的紧张度，来自团队全员对产品已经展现的独特价值的认同。这种紧张度和快速反应，是既忙碌又愉快的过程，这个过程会奠定团队的相互信任，以及建立团队包容相处之道。

　　这个阶段，团队也不会有多么高瞻远瞩、多强的远见。1999年2月，在QQ发布之前，我们预留了200个员工号，当时想200个号足可以满足未来十年八年的团队增长需求了。我在99年初写了一个运营估算的文档，估计第一年发展一千人在线，第二年有两千人，第三年四千，第四年八千人， 计划用5年的时间突破万人在线。

　　有些网上小道传言，说我们当时就设计了一个亿级在线的系统架构，那并非事实，我们是不可能在那么早的时候就有那样的水平和能力。

　　团队成员的快速成长和产品文化的奠定，就是在这个从0到1的阶段。团队成员之间建立信任，不是因为职位，不是因为制度，不是因为流程，是因为小团队一起经历了从0到0.1，一起找到了用户痛点，之后再一步一步地从0.1到1，解决一个又一个衍生的问题。

　　在遇到每一个问题时，团队都在全力以赴，很快地学习、很快地吸取教训。大家正是在这样的情况下建立信任，也奠定了团队的产品文化，可以从一个种子长成一棵小苗。

　　创业团队每个人都有自己的优点和不足，需要相互的柔性的包容相处之道，但这种相处之道没有办法靠流程、计划、制度来完成。就像没有完全一样的家庭，也没有完全一样的团队，每个人的长处和毛刺不一样，团队能否形成大家的相互欣赏，相互信任，互相补位的文化更为重要。

　　三、高举高打的误区

　　1.有资源，有战略，不等于好产品

　　互联网的产品比拼，核心并不在于资金、团队人力，而在于好的产品、好的运营之间的比拼。一个大型的团队，缺乏产品精神和产品文化的凝聚时，即使有资金、有人力、有战略研究，也只是一些辅助的资源而已，容易是虚胖，并不能提升产品创造力。

　　有的企业高举高打进入一个新领域，只是因为人有我也要有，或者战略研究说某个市场很大，也想要分一杯羹。没有经过从0到0.1的信任磨合过程，依靠资金和膨胀团队去进入新领域，团队的着力点不准确，就无法快速地迭代认知，难以给团队建立良性正向的共识。

　　过快膨胀的组织，伴随很细的垂直分工，表面上看起来人多了，但缺乏信任基础和共识，只好引入更多管理工具，很多的管理会议，很多的签字画押，折腾很多流程制度，在互联网行业，依靠签字画押并不是很有用的方法。

　　我个人的看法， 如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼，只是依靠资金和资源而过快的膨胀，只是一种虚胖，无论引入多少管理工具，也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。这种高举高打的组织方式，本身并没有多少产品的灵魂，失败的概率是极高的。

　　

　　2.拿得起，放不下，历史成绩成为负担

　　有的企业，则是很努力维护着过时的产品和服务。因为产品也有不少的业务量，也有不少的收入，但产品其实已经开始老化过时， 用户口碑其实已经不佳，但企业团队却不愿意承认，放不下，输不起。

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