但相比起来，领导层面的决策失误带来的可能是更灾难性的。在“独裁”文化中，这种现象会更严重。Samuel 指出亚洲国家例如中国、日本等阶级、官僚式更强的公司里，员工习惯对老板言听计从，而这是对创新最不利的条件。

　　曾在中国教学的康奈尔大学教授斯蒂芬·萨斯曾表示，“我不相信中国很快会在创新上占据优势——至少在中国的体制文化里，从压制异见者朝着支持言论自由和鼓励批判性思维转变之前是不行的。”

　　他认为创新离不开心存怀疑，以及提出批判性的问题。

　　在这点上，诸多亚洲公司都有了进步。而为了更接近全球的创新中心硅谷，很多公司最近几年都选择在那里设立研发部门或者研究院。例如百度、京东、苏宁等，今年 3 月滴滴也宣布要在硅谷成立研究院。

　　硅谷一向被认为是一个能最大程度接受失败，且愿意讨论的地方。他们信守的准则是：“创造一个接受失败的公司文化，这样可以犯一些小错误，从而避免灾难性的大错。”Samuel 说。

　　

　　哈雷香水

　　而柯达的破产可能是商业史中最悲剧的事情之一，其背后揭示了成千上万家企业会面临的转型窘境。在克里斯坦森看来，转型本来就不容易，特别是成熟企业。尽管他们聘用的人才很优秀，但这些人才必须遵循固有的工作流程和商业模式。这些流程在过去获得成功，是最安全的选择，但同样也注定了创新的失败。

　　回顾美国数百家百货公司，也只有代顿哈德森( Dayton-Hudson，Target 公司的前身）成功转型为了折扣零售商；而所有小型计算机（minicomuputer）公司在个人计算机领域统统溃不成军。

　　“当颠覆到来时，一个组织的实力反而成为其阻力，” 克里斯坦森在《创新者的解答》一书中说。

　　

　　Blockbuster

　　尽管目前已经接受了无数家媒体采访，但当被问起自己的失败时，Samuel 还是显得有些猝不及防。他说自己总是有很多新奇的想法，但总会因为个人经济问题而无疾而终。而筹备失败博物馆逼迫他意识到“如果这次我不从中想到盈利的方法，这个失败博物馆也会夭折的。”

　　目前失败博物馆少量依赖瑞典 Lund 大学的研究经费，90% 都出自 Samuel 自己的口袋，这包含了自己的助手以及 2 个博物馆设计师的酬劳。

　　尽管资金紧张，但他拒绝主动寻找赞助商。Samuel 希望这是一个独立的博物馆，不受任何企业控制，“如果企业是赞助商，他们也不能决定什么该展示，什么不能……我不想牺牲我的自由去拿企业的钱。”

　　当下，他想到的盈利办法就是靠全球的快闪博物馆收回一些成本。目前邀请他的大多是创新科技会议/论坛，他在展示博物馆的同时做相关演讲。

　　在这些会议上，不可避免会碰到 Samuel 的“冤家”。 在 1 月份伦敦的创新会议上，Samuel 旁边的展位是 Adobe 和微软，但“所有人都走过来看这个有些奇怪的博物馆，获得了极大的成功。”

　　

　　诺基亚 N-Gage

　　其中一位参观者若有所思地站在诺基亚 N-Gage 机面前，这是诺基亚在 2004 年推出的第一款专用移动游戏终端，将手机和游戏机功能结合。但操作系统和设计都被诟病瑕疵太多，换新游戏用户还必须重新组装设备：关闭手机，打开后盖，取出电池……而且“他们几乎没什么游戏，基本只有两个值得玩的游戏，” Samuel 说。

　　N-Gage 推出后第一周，英国 6000 家游戏零售店的总销量还不到 500 台，2005 年 11 月宣布停产。

　　而此时站在这台机器前的正是诺基亚现任的创新主管。

　　（如果你有更多兴趣，可以从??视频中看到Samuel 对失败产品的介绍）

　　

　　图片由 Samuel West 提供。

　　

　　

　　30 年前的国际饭店们，是如何在中国开启了一场建筑和社会的双重实验？

　　

　　那么多“宜居城市排行榜”，可能没有一个说对了年轻人想要在哪种地方生活 | 好奇心研究所

　　

　　陈可辛聊了《喜欢·你》和《七月与安生》，以及被“小镇青年口味”绑架的市场

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