有一天，坎普拉德看到了做家具大买卖的人发的广告，他怦然心动：“我住的莫科恩附近有许多小家具商，为什么不试试搞家具经营呢?”于是，在做进口商品的同时，坎普拉德也开始卖家具。同所有的零售商一样，他也非常注意对成本的控制。为了降低成本，坎普拉德不惜在设计上花功夫。据说，宜家的邦格咖啡杯从诞生至今已重新设计了三次，只是为了能在一个货盘上多装一些。

　　1953年，坎普拉德在瑞典阿尔姆胡特开设了一间家具展厅，一年后，邮购目录册发行量就达到60万份。同年，一名设计师发现把桌腿卸下来可以塞进汽车后备箱，宜家由此开启了其“平板包装”之路。

　　1961年，宜家以其低价策略在瑞典的家具商中构成了不容忽视的巨大威胁，他们联手向生产商施压共同抵制宜家，结果促进宜家在瑞典之外找到新的供应商，并从此开始全球采购的步伐。

　　1965年，宜家在瑞典斯德哥尔摩郊外的昆根斯库瓦商店开业，这标志着反映宜家理念的一系列重要基石的确立：大型商场、远离城市中心、免费停车场……开业取得了巨大的成功，人山人海的顾客在门口排起长龙，场面壮观并为众多媒体所报道。

　　也就是在这一年，坎普拉德创办了第一家宜家商场。然而，五年后的一场大风击碎了商场的霓虹灯，由此引发的火灾烧毁了整家商场。就在人们为坎普拉德感到惋惜时，一座新的宜家商场又在废墟上重新建立起来。经过瑞典家具商的联合打压后，早有准备的坎普拉德便开始在每年的营业利润中拨出14%，以备不时之需。

　　新的商场建立起来后，面临着资金短缺问题的坎普拉德迫切需要降低经营成本。坎普拉德先是取消了卖场中的推销员，接着又将仓库建在卖场，最终宜家成长为一个自助购买、自助提货、自助安装的新式购物商店，此时距公司成立已30年，宜家最终形成了自己的经营理念和商业模式，并逐渐完善成为如今顾客们体验的宜家商场。

　　随后，坎普拉德本人开始接受节约简朴的管理哲学，在生活中也遵行低调、简单的行事原则。在众多的媒体报道中，坎普拉德被描述为一个过着极为简朴生活的老人。作为一个全球超级大富豪，坎普拉德却在一些自助餐厅将自己的口袋塞满盐袋、胡椒袋。另外，他对宜家的钱也是锱铢必较，禁止一切浪费，哪怕是一小笔费用也不含糊。如果宜家的员工走出房间没有关灯，他会很生气。据坎普拉德的一位助理回忆，员工每天清晨六点在办公室开始一天的工作，如果还开着灯，会引来坎普拉德的责备，甚至引发他对员工智商和情商的怀疑。

　　坎普拉德推崇简约哲学的理念深刻影响了之后宜家的整个企业文化。“简单是一种美德”，坎普拉德说，“没有规矩的企业不可能生存下去，但这一切都必须简单。规矩越复杂，就越难遵守。”

　　这样的理念在其1976年所发表的《一个家具商的誓约》中有所提及和体现——“在所有的国家和社会体系中，无论是东方还是西方，大部分的资源都被用于满足一小部分人的生活，这种不均衡的情况普遍存在。以我们的行业为例，时髦和美丽的产品都被一小群生活条件优越的人垄断着，宜家的目标就是改变这种现状”。

　　此后，在抽丝剥茧中形成了宜家后来的企业愿景和文化——“为大众创造更加美好的日常生活(To create a better everyday life for the majority of people)”。这不仅是过去几十年宜家的经验积累，也是坎普拉德个人价值观的体现。随后，这种“节约成本、带来美好”的价值观折射到公司的经营乃至整个供应链每个环节的成本控制上。2000年，宜家提出要在接下来的10年，要对供应链进行更优化的配置，继续将销售价降低20%。

　　在《宜家创业史》一书中，德国知名媒体人吕迪格·容布卢特总结出宜家的成功秘诀之一就是不遗余力地维持低价。坎普拉德曾说：“与我们的对手保持明显的价格差异是绝对有必要的，在所有领域，我们要一直成为价格最公道的。”

　　拒绝网购

　　据很多曾在宜家工作过的人说，坎普拉德在经营上在意成本的控制，已经到了独断的地步。链条中的每个环节成本控制，他甚至比员工还要清楚，凡事亲力亲为，亲自考察和计算成本。但坎普拉德也很信任和注重与团队之间的沟通，并且他所使用的措辞让宜家的员工感到欣慰和乐意效劳。

　　一位宜家前员工回忆一段发生在1995年的故事：当时，坎普拉德的团队正在考虑通过中国的制造商，生产出一种既便宜又节能的新型照明产品，最后，他的手下果然在中国找到了这种灯泡，并且比当时竞争对手的价格便宜90%。而在整个讨论的过程中，坎普拉所做的就是和员工一起讨论问题，倾听他们的意见。有时候他甚至放低姿态，恳请他们“各位真是聪明，请问可否……这事能不能……”等等，这也因此成为宜家历史上的一段佳话。

　　2008年，宜家遭遇销售危机，彼时，宜家的竞争对手，目前已成为美国第二大零售商的塔吉特公司，正在利用他们的网站首页来吸引买家，宜家很多人期望通过开创网络家具销售渠道来打开市场。甚至有人向坎普拉德提议，可以在店内陈列产品，但通过新的、更加灵活的配送链将产品送到顾客的家里。很多人对这样的提议持乐观态度，一些投资人甚至投资了很多钱来进行试点研究。但是坎普拉德却拒绝了这样的提议，他认为，网络主页会减少来店的客人数量，并且会失去一些额外的生意。

　　半年后，宜家的对手公司塔吉特在其销售网站上推出了品种齐全的系列产品，价格相当低廉。之后，这些产品渐渐成为经典和畅销产品。而宜家由于坎普拉和他的三个儿子拒绝进入网络销售渠道而错失了进入市场的时机。随后，宜家在美国的分店的销售在前三四年中一路下滑。

　　随着互联网时代的到来，电子商务的发展势头不断冲击着整个传统零售业。《奇葩的宜家：3大不死秘籍》一文分析称，在过去10多年的时间里，电子商务的交易额获得了数以万倍计的增长，沃尔玛、巴诺书店、苏宁、国美等一大批传统零售企业身陷泥淖的同时，他们也在竭力地拥抱这一趋势。但宜家却是其中的异类。

　　之所以说宜家“奇葩”，主要是因为宜家集团2013财年（2012年9月1日至2013年8月31日）显示，大约13亿网民访问了宜家的网站，这一数字比上一年增长了将近20%，而与此同时其线下店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年里还新增了5家店面。电子商务似乎也正在逐渐侵蚀到这家瑞典传统家居零售巨头的领地。

　　宜家新一任CEOPeter Agnefj ll在2014年初接受媒体采访时表示：虽然看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。

　　这种论调好像与这个时代的发展格格不入，在过去电子商务最疯狂发展的10多年里，宜家却在加速进行线下的扩张，实体店的数量实现了翻倍的增加。

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