编者按：尽管媒体这行历史不过150年左右，但在很长一段时间之内，这个行业的运作模式基本都是一样的。互联网的诞生改变了这一切，在最近短短的25年时间之内，媒体就经历了门户时代、搜索时代、社会化时代。数字化对传统媒体形成了巨大冲击，但每一次媒体变革仍然有人无法适应新的变化。媒体的工作重心应该是什么？媒体数字化的哲学本质是什么？我们正在进入的媒体新时代是什么？针对这3个问题，拥有丰富从业经历的数字媒体主管David Skok撰写了总共3篇的系列文章，此为第二篇，讲的是数字化的本质。

　　数字媒体的变革（一）：聚焦读者而不是平台

　　今天的新闻工作者必须理解，不管读者选择的平台是什么，我们的目标都是抵达受众。

　　我通常喜欢向面试者问这么一个问题，“你认为数字化意味着什么？”这个问题的回答揭示了个人是如何看待所从事的这个职业的。

　　每一个伟大记者的目标都是要想方设法、排除一切障碍去抵达自己的受众。今天的记者必须理解，不管是平面、广播、web还是社交，我们都不是由平台来定义的，我们的目标是抵达受众，无论他们选择到哪一个平台上。因为我们有那么多的平台都正在日益数字化，我们必须将用数字化的方式去做与成为数字化合并起来。那么今天数字化的真正含义是什么呢？

　　传统上，“数字化”是一种为涉及（数字化）新闻采访边缘的人（社交媒体、产品、设计、开发或者分析等）保留的平台分类。这是出版商决定把在平面媒体的运作方式复制到数字世界去，而不是创建新的、更好反映数字化现实的工作流的结果。

　　幸运的是，我们现在已经越来越理解数字化并不是一个平台，或者部门，或者一种优先级。相反，数字化是一种聚焦于用户优先的哲学。

　　Google的主页就是反映这种数字化哲学的很好例子。如果你访问过Google.com刚开始时的主页，就会发现它的样子跟今天其实很不一样。

　　1998年时Google的主页

　　尽管如此，大多数人仍然很难分辨得出Google是什么时候重新推出自己的主页的。因为在这20多年的时间里，Google一直都在逐步迭代升级自己的页面，为了用户而不断进行优化。他们的目标是让Google对全世界都变得更加易用和有用。他们是把用户放在了决策的中心，持续地进行A/B测试。他们会提出类似“增加搜索框x倍大小会不会导致更多的人执行搜索？”这样的问题。

　　如果是的话，Google就会更新主页的设计。

　　这种迭代方案将用户放在决策的中心位置。当然Google这么做并不是出于利他主义的原因，因为这也是产品发布更廉价的一种办法。数字化组织不会花几百万美元去推出一款马上失败的产品，相反他们通过“MVP：最小可行产品”法（Eric Ries提出的精益创业理念）来推进工作。这意味着只要推出一个足够好的东西，从用户身上了解到什么是可行的，什么是不行的，然后不断进行迭代和改进，就可以让它变得可行。

　　相应地，这意味着新闻报道要根据你选择为自己的社区追求的故事、主题以及问题而不是平台来定义你的编辑和产品策略，然后针对平台优化这些故事，倾听读者并不断适应。

　　这种办法最近的一个例子是2016年华盛顿邮报的David Fahrenthold对特朗普基金会的报道。Fahrenthold在寻找特朗普慈善捐款事件的证据时遇到了麻烦。然后他转而通过Twitter和社交媒体对话众包来解决这个难题，结果就是一系列的平面媒体和在线故事，在特朗普最终决定关闭该基金会的事件中扮演了一定的角色。

　　无论是否有意，Fahrenthold都理解到这一点，那就是对他来说，讲述特朗普基金会的最佳方式主要不是通过写文章。在这个例子里，是利用另一个平台将新闻开放给社区来实现的。

　　这样来推进你的编辑和产品策略改变了你预先提出的问题是什么。然后这个问题还是双重意义的。首先，故事是什么？其次，对我来说讲述这个故事的最好方式是什么，是通过Facebook、Twitter、Instagram、Snapchat还是YouTube？是在线还是平面？

　　以故事为核心的方案重点放在用户作为相关性的主要驱动力上面

　　大多数情况下，内容的相关性都是缘起于故事的层面而不是平台层面。政客并不关心自己是在平面媒体还是平板电脑或者Twitter上面读到有关特朗普的故事。他们只是希望华盛顿邮报继续报道。

　　这并不意味着所有的原创报道都应该外包给第三方平台。有时候，故事最好在Snapchat、Facebook以及Instagram上用30秒的视频就能讲清楚。有时候可能最好的讲述方式是在平面媒体或者网站上用1500字写清楚。有时候故事可能适合在所有平台上讲。所以我们才需要有专家团队（社交媒体、分析、设计、照片、视频以及SEO专家等）来帮助理解如何去展现、计划和编辑新闻，这一点非常关键。

　　对此可能会引起的误解是你现在岂不是把所有的报道和知识产权免费交给了第三方？其实这有赖于你的组织追求哪种类型的商业模式。如果你是订阅制，那么分发新闻应该被看成是获取开支。如果你是广告型业务，那么分发新闻应该看成是实现规模和印象的手段。

　　毕竟，这些与相关性有关。对于大多数组织来说不同平台之间受众的重合度是很低的。抵达更多受众提高了整体的相关性，使得新的机会和收入流浮出水面，对于任何关心新闻业及其在社会扮演的角色的人来说都是十分令人兴奋的。

　　更棘手的问题是应该如何给这一变革方案提供财务支持。

　　就收入侧而言，以故事为中心的方案为商业模式创新开辟了新的道路。今天，因为此前描述的历史先例，大多数人都是在平台这个层面上来获取收入的。

　　平面媒体销售团队为印刷产品卖广告，数字销售团队在网上做同样的事情，发行团队则卖平面印刷产品（以及部分数字产品）的订阅。试图分别通过这些平台来获取收入，其成本是非常高的，而且很难转型。只要有新的平台出现，出版商就得照片、培训或者建设销售或发行团队从该特定平台获得收入。

　　这限制了组织根据用户习惯和市场机会持续变革业务的能力。昨天的MySpace就是今天的Twitter。今天的智能手机就是明天的语音激活家用系统。如果一家组织针对特定平台在工作流、制作以及收入团队上面用力过度，就会限制自己不可避免地向下一个平台转移的能力。

　　让工作流与故事或者专题协调而不是与平台一致可以让销售和发行团队围绕着这些故事和专题销售一体化的赞助和订阅，而不是限制在特定平台内容附近的广告位或者付费墙上。

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