比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。
4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快？而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。
5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。
我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。
最后一个非常重要的课题：创新到底要在体制内，还是体制外？研究这个课题，我还真的花了一些精力。
拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律？我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：
创新业务要分为几类：
1.提高核心竞争力型的，包括百度贴吧、百度百科、百度MP3。目标是提升用户黏性、提升搜索质量，所以这样的创新项目一定要在体制内做，因为这就是核心竞争力的一部分。
2.资源输出型的，包括爱奇艺、去哪儿。这跟提高竞争力型的有什么区别？资源输出说白了就是卖流量，可以卖给爱奇艺，也可以给优酷、搜狐，并不影响核心业务的用户体验。这类业务，没做起来，无所谓，做起来了，锦上添花。所以，要考虑在体制外。
3.毫无关联型的，比如网龙是做游戏的，做了个91，卖给了百度。这和VC投资是一样的，跟企业毫无关联，理论上应该放在体制外做。
三问三答
1.我应不应该留在大公司内部创业呢？
程浩：看你是不是在公司主赛道上，但主赛道上的项目一般来讲都是通过事业部的方式管理。如果内部创业不在主赛道上，那就有点悬了。大树底下好乘凉，这句话对内部业务创新来讲完全是错误的，准确来讲大树底下完全晒不着太阳，如果你不在公司主赛道，那么所有资源都轮不到你。
而且，公司对非核心赛道也没有战略耐性。初创业务，一定会有各种试错过程，但如果你在内部做，公司不给你韬光养晦的时间。一旦整体经营不好的情况下，首先砍的就是你这个部门。
2.很多VC都要求我几句话把项目说清楚，这是不是合理的？
程浩：当然，而且最好一句话。微软的业务和战略复杂不复杂？新的CEO上台之后就七个字—移动为先云为先。对创业者来讲，必须要很精炼的把你做事情讲清楚，甚至讲给那些对你这个领域不了解的人，让他们明白。事实上，我看了太多的项目，凡是啰嗦了半天没说清楚的，基本上都是没想清楚。
3.如何引进外部豪华团队？
程浩：这个问题我确实研究过。因为我们既有成功的经验，同时也有很惨痛的教训。引进高管有几个步骤，看完这个人的简历，跟他聊完感觉特别好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光对他感觉好没用啊，你还要吸引他来我这儿。他动心了，完成了多少呢？20%。
彼此感兴趣，总得出方案吧，他最终在方案上签字了，完成了百分之多少呢？30%。然后这哥们儿提出辞职流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留无效，他坚决来你这儿，完成百分之多少呢？40%。
剩下60%是什么？是如何让这个有能力的人，在内部真正发挥价值，建立起他的威望。我们的惨痛教训是什么呢？对这个事情太乐观了，急于求成，把很多业务都交给这个豪华背景的高管了，但他也不是什么都擅长，结果是精力被极大分散了，最后发现没有一个业务做的出色。这就产生一个问题，下面所有高管都不服他。
所以我们总结了几个经验，不管人来之前把饼画的多大，来了之后都先从一件事开始干，要让他聚焦。而且，要做你认为最有可能做起来的事儿，让他建立这种信心，然后不断的循序渐进交给他更多的事，这样才能整个把他这个人的地位建立起来。
VP和VP级以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管无论怎么样，都是有风险的，所以大家不要对这个事儿太乐观。
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