2.其次是不要过早优化。我发现很多创业者核心需求还没有被验证，就开始做优化去了。这就好像做了一个可以吹头发的手机还没卖出去，就开始考虑怎么把手机做成超薄的了。这显然是不对的，核心需求都没验证，搞那么多附加功能干什么呢，这没意义。

　　3.最后是不要过早扩张。一个吹头发的手机都没卖出去，就开始考虑建厂量产、找渠道销售，这显然是不对的，因为你的核心需求没被验证，做的越大实际未来的成本越高。

　　其实成功的创业者也并没有先知先觉，想要直接从A点看到B点，拉一条直线过去，这是不现实的。只能不断的通过尝试，去逼近最终的有效方案。在这个过程中，要快速试错、低成本试错。

　　大家可能会觉得挺高深，但其实精益这两个字一点儿都不高深，因为每个人在生活上都是很精益的，只是你不觉得而已。

　　比如你从北京调动到深圳工作了，带着老婆、孩子去深圳安家，你面临的问题是买房，买房要考虑很多因素，首先是这个片区治安好不好，学区环境好不好？然后是交通环境好不好，离单位近不近？生活是否方便？周边是否有很多商场、餐馆、公园。刚去深圳的人，通常来讲可能不会立刻买房，那么你看，很多人都知道先去租房，这就是一个低成本快速试错的方案。

　　再简单点，自助餐都吃过吧？大家都是上来看着喜欢的，少量各拿一些，觉得真的好吃再使劲吃，没人上来盯着一个直接吃饱！其实也是同一个道理。从这个意思上来说，每个人都是生活中的精益者，只是你一直没感觉到。

　　忽略了隐性成本

　　很多创业者往往记得该怎么把产品做得精益，却忽视了精益是一个整体的过程。在讲这个之前，先讲一下：显性成本和隐性成本。

　　显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。

　　隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。

　　创业者最常见的不精益的问题就是：非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。

　　通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。

　　我现在也投了一些企业，也会对他们讲，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。

　　我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。

　　此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。

　　最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。

　　说了这么多，最大的隐性成本是什么？一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。

　　如何保持精益

　　相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。

　　1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。

　　但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。

　　2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI？

　　3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？

　　4.激励。创新业务做起来到底如何激励？

　　5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？

　　这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。

　　这些问题怎么解决呢？

　　1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。

　　讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。

　　但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢？那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。

　　2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的？

　　然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。

　　3.一定要去KPI。为什么？这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。

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