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深度营销威力的源泉

深度营销如何有成效？其竞争优势的来源在哪里？解读这些成功案例会给别的企业带来什么样的启示？我自从出道做咨询以来，就一直从事深度营销的创新和实践的工作，我咨询项目的主要命题就是帮助企业导入深度营销模式，并且以此见利见效地实现业绩增长，伴随业绩成长，发育组织，锻炼团队，逐渐从弱小做到强大。

第一点，深度营销的核心点是非常见利见效。在产品力一般、品牌力短期内无法建设的情况下，集中优势兵力在某一个市场先干下去，如果能投入的资源多——可以从一个省干起；资源少则可以从一个县甚至从一个镇开始。你会看到，当年六个核桃“颤颤巍巍”开始启动植物蛋白饮料的时候，它们就是从周边的三四级市场开始做起。只做了家门口的市场，做了河南一部分，做了山东一部分，就在方圆一两百公里的地方精耕细作，确实做得很深入，一个50万人口的县能做到3千多万。劲酒也是这样，在一个重点市场上精耕细作，后来一个地级市能做到1千多万，现在一个县都能干到1千多万，像浙江市场一年能干20多亿。所以，都是在区域市场上先突破然后滚动发展，这个见利见效性特别强。当然这有个前提是中国人口密集，非常适合精耕细作。

第二点，就是直插渠道。在中国，甭管品牌多牛，不管产品多好，想一夜之间把货铺到中国3千多个县，2万多个乡镇，20多万个自然村，那是不现实的事情，没有一个企业能有效做到。深度营销就抓住了这个弱点，抓住了别的企业的瓶颈，从渠道开始入手，能够先把货铺到消费者终端、界面的接头点上，能够有效地去影响和掌控终端，极大地扩大对消费者的接触面和影响力。所以它非常直接，因为消费者相对来说是没有明确的购买目标的，只有30%的消费者知道自己要买什么，70%是不知道的，是到了终端再说的。而知道自己要买什么的这30%的消费者，在终端被老板娘、导购员劝说改变主意的又有70%，那相当于是80-90%的消费者是被终端所影响的。为什么叫决胜终端？老板娘说了：“什么品牌不品牌，什么产品不产品，到我店里，我这张嘴就是品牌，我推哪个，哪个就强。”这反映出了中国市场的特点，渠道话语权非常大，尤其在三四级市场上，传统渠道的话语权和终端的话语权，是非常大的，有的时候是大过产品和品牌的影响力的，这是它威力的第二个源泉。

第三点，有强大的渗透力和执行有效性。能够一竿子插到底，把企业的资源、促销、政策和消费者传播的声音能够直接插到终端，提高了资源配置的精度和运用的效率。反观一些传统企业，他们高举高打，很多政策下不去，很多资源被克扣，到了终端就软弱无力了。我认为这是深度营销有成效，能够取得绝对局部优势的第三个力量源泉。

第四点，基于组织与团队持续努力，难以模仿。因为不是花钱买销量，不是高举高打打广告，也不是低价冲击市场，而是让营销人员帮助和指导经销商，一个终端一个终端开，一场活动一场活动做，一个乡镇一个乡镇拿下，这样做的市场，基础扎实，它不是水上的浮萍。有的做法短期能冲上量，一个浪打过来就没了，深度营销不是，它扎根很深，做一个成一个，有很好的积累性，同时队伍的能力得到有效锻炼，导致竞争对手很难复制。往往很多竞争对手到我们做的样板市场去，看到我们怎么做了，也了解了我们的套路，但是说实在话，有心无力。看得懂是怎么做的，但就是做不成；或者是点上能做，面上做不好。所以深度营销做得好的企业，一般都有强大的执行力的文化，同时都是“屌丝”出身的，都是拼自己，不是拼爹的，也不是靠广告忽悠，所以这个东西别人很难模仿，竞争优势比较持久。我认为这是它有效的第四个原因。

第五点，企业营销重心比较低，市场速度快。一是资源的配置中心比较低；二是队伍的作业的管理中心和执行中心比较低。贴近区域市场，贴近消费者，贴近最后一公里的“出海口”，所以，反应速度非常快，响应竞争的能力非常高，而且响应效率非常高。我们去抢占一个市场，去攻克一个终端，去拿下一个客户，往往仗都打完了，竞争对手才反应过来。所以在同质化竞争过程中，这种高速度响应和强有力、精准的反应，我认为是获得优势的最核心的点。

在过去二三十年来，这种竞争优势体现得比较明显，没错，我们以前做过一个著名的案例，是指导TCL去抗击长虹。那时候的长虹，几倍于TCL的规模，而且一轮一轮的高频价格战，高密度价格战。TCL如何应对？你做大客户，我做终端；你在一二线市场狂轰滥炸，我在三四级市场精耕细作；我掌控终端，我的反应速度比你快，于是我的产品节奏能够打得出来，我的推广节奏、服务节奏、市场运作的滚动节奏都比你快，所以6倍规模的长虹败在了速度快于它6倍的TCL。这是以速度抗击规模的经典案例。

这种案例其实在OPPO/vivo也表现得淋漓尽致。2006年我们就开始给步步高做顾问，那时候主要是帮助步步高去做复读机和DVD。我记得最早接触步步高，是我在深圳一个项目组做项目，有一个中介机构介绍我去旁边的长安镇给步步高讲课。那天步步高几乎所有的经销商都在，尤其是核心经销商都在，课讲完之后，效果不错，他们就留我吃饭，说能不能合作一把。

那时候我才知道，步步高其实是没有什么营销队伍的。营销后台就是几个文员，然后配了一支40来人的“别动队”（后来这支队伍也取消了），哪个经销商不行就去帮扶哪个经销商，全国30多个经销商（基本是一个省一个经销商），然后通过经销商去运作市场。这些经销商跟段永平的关系，既是经销合作关系也是股东关系，既是伙伴也是朋友哥们。当时我们在四川市场给他们咨询服务，使得区域市场有很好效果，销量不断上升。

一年后开始做OPPO手机的营销咨询服务了。当时OPPO品牌准备单起一行，从原来步步高手机体系里面脱离出来，做一个比步步高的定位高端一点、年轻一点、时尚一点、更国际化一点的品牌，所以从OPPO注册开始就是按照国际品牌来运作的，就是想脱离步步高原有的体系。因为原来的步步高手机是一个被贴了打工仔手机标签的手机，是山寨机中的品牌机。OPPO的做法是要求各个经销商独立成立团队，独立的团队，专款专人，与原来分开。

当时的OPPO手机还是音乐手机，用现在的话说叫“稀烂的手机”，但是步步高的经销商很给力，看着这样的一个烂手机（当时我们都看不上眼），就能招来800个导购员，放上2000个专柜，那个时候就要求深度营销。我记得，他们的经销商邱总跟我说：“程老师，我们要去找那些没做过手机但卖过家电的人来做我们的OPPO手机，以前TCL手机和国产手机的卖法都是找大户，都是渠道甩货的，我们要找做终端的。”

那时大家就达成共识：深度营销模式就是OPPO能够崛起的核心关键。所以他们从一开始，所有的销售政策、推广手段、资源配置，都是按照终端掌控和终端动销展开的。我们的项目小组制定了一套围绕终端的打法、布局、开发、建设、动销、维护等一系列的策略套路。当时我们花了狠功夫，用6个月时间把这些套路做成了“傻瓜版”，包括见到终端老板娘说什么话，用什么道具，碰到问题怎么应对，等等，都做成了“葵花宝典”。到现在他们还在用这些基本的框架。

当时我们领着OPPO年轻的业务员去市场开发终端门店，既没有品牌，产品也不行，所以很多人尤其那些做得好的大户其实是不睬我们的。我们只能去找一个一个的店，一个一个去看，当时有规定：不许报价，不许看产品，只能讲理念，讲我们的商业模式，讲到他感兴趣了，到公司来参观了，才能看产品，才能报价。当时很多终端的卖手机的老板都觉得：你们这些人有毛病吧，找我谈恋爱呢还是找我做生意呢？讲那么多理念，讲那么多虚的，干嘛呀，什么产品什么价呗。我们说了：卖OPPO不是一夜暴富，我们有我们的商业模式，认同我们的理念，认同我们的打法，我们就长期合作。不是一家人，不进一家门，要进一家门，必须是一家人。从那时候开始，就把这个理念，把深度营销精耕细作的导向讲明白了。

10多年来，他们一直坚持这种基本的文化和理念，没变！上周我给OPPO/vivo的河南经销商们讲课，他们就谈了这个问题。他们说：“10年前，我们什么都没有，所以我们对终端有亲和力、有服务力，但现在呢，OPPO/vivo起来了，终端老板对我们没有安全感了，说我们不像以前那样服务他们和支持他们了，感觉他们被我们‘绑架’了。” OPPO/vivo的经销商们现在还是坚持这个理念，他们在河南这么回答终端商们：“你放心，不管OPPO/vivo再牛掰，我们跟以前一样，怎么承诺的还怎么做。”所以，这是一种文化的力量，使得他们终端的持续的执行力得到了强化。

OPPO/vivo的人说了个有画面感的现象。我们到一个终端，到一个乡镇。这个乡镇有5个卖手机的店，把那个最好的店找出来，问：“你愿不愿意卖OPPO/vivo，我让你零风险。先算算多少个柜台，你把文化墙给我，我给你寄一笔产品，给我2万元押金，如果一个月达不到目标，我还你钱，让你零风险操作。”我们的队伍一进去，有拉销有促销，销量就能上来。老板娘胆子越来越大，信心越来越足，慢慢这个店就交给我们来经营。

现在OPPO/vivo的做法确实是做到了极致。早上，区域经理能够给店员买早点；晚上，促销结束，区域经理能请店员去捏脚。很多老板娘说了：“我开了个店，现在店员都不听我的了，听你们的了，感觉好像被架空了。”所以，深度营销这套做法，确实能够将公司的资源、仅有的产品力和队伍能力的作用发挥到极致，这也是它很有成效的一个主要原因。

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