我们最近在汽车B2B方面的实践比较多，想的也就多。我之前分享过，未来几年的大浪潮之一就是“企业服务”，也是汽车产业未来的方向。所以今天就这个话题做一个分享。这不是科普文章，少数人能看懂，对各位能有帮助就好。

　　B2B，从电子商务一开始，甚至互联网一开始就有人谈有人做，可是一直没有特别大的起色。这是为什么？我认为，如果一件事的终极方向是对的，但是却觉得怪，那要么是方法不对，要么是时间不到。我们就从时间和方法两个角度来说。

　　“电子商务”的最初提出者们，说的是先有B2B，再有B2C，再有C2C。可是真实的世界走了一条完全相反的路。如果没有淘宝的C2C，阿里不会有今天的成就。

　　所以整个世界是由To C转到To B的过程，那么自然的，To C的经验和理论，被大量代入To B的领域。

　　很遗憾，To B业务被To C带沟里去了

　　To C业务的基础逻辑是：引流——转化——做交易——建生态。淘宝如此，京东如此，所有都是如此。这里的核心是“做交易”，指标叫“线上交易量”。没有线上交易量，就没有跟上下游的话语权，没话语权怎么建生态嘛；要有线上交易量，就要花大力气引来更多UV，绞尽脑汁提高首单转化率、拉高客单价、增加复购率。

　　事实上，几年来大量的B2B都是照着这条路来走，走得很辛苦。B端客户和C端客户有极大不同，他们很难通过你的努力而多买一点，很少会因为你的推广而转投你的供应渠道。更烦人的，是他们很不愿意告诉你他们的交易信息——交易信息是企业的命，而对C没那么重要。于是，B几乎不会以面价成交，也不会真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平台说“我只认线上合同”就是掩耳盗铃。

　　而大家的做法，常常是想办法“把交易搞上来”。方法往往是“给点钱”，结果是，同一个订单在同类的平台刷了好几次，中间的黄牛赚足了补贴。这其实对行业一点好处都没有。

　　另一个做法，是“撮合”。前阵子一篇《撮合型B2B交易平台,手撮肿都没鸟用》的文章，标题写的特别好。我至今不理解，强行在买卖双方中间加一道有什么价值，如果仅仅为了“这单是我拉来的所以请你走个订单”那就太shit了。同时，很多“做撮合”的交易平台，都转去做“自营”了，因为自营有利润，甚至，“撮合+自营”成了一段时间B2B的热门模式。更逗的是，很多互联网平台的自营业务，还不如平台上的大黄牛挣钱，黄牛还不用养这么多开发。所以我敢断定，“撮合+自营”永远成就不了大平台。

　　B2B最该做的，就是安静地做个支付宝

　　我始终坚持，互联网一定要有使命感，认清自己是干啥的。互联网是通过技术和运营手段，让行业效率提高、成本降低的工具，所以安静地做一个行业的支持者就很好，也可以很赚钱了。

　　

　　讨论B2B到底该干嘛，就必须回到B端的交易本质：卖家把商品卖给买家。这里需要买家卖家能互相联系上，买家认为交易环境安全可靠，能够有安全可靠的物流，有方便快速和安全的支付方式。把这些东西解决了，事情自然就会好，效率自然也会高。至于接下来的生态，有交易数据，有基础设施，那都是水到渠成的事儿。

　　有没有发现，所有这些东西，就是回归最简单的逻辑，解决B交易中的基础问题“安全”，这和支付宝早期解决的买卖双方问题的逻辑一模一样。支付宝的发展轨迹大家都看到了，拥有最大量的准确交易数据和整个领域的基础设施，马老师说这是蚂蚁金服的十年一点都不为过。

　　所以，安静的做个支付宝，就是最该做的事儿。

　　卖好车在汽车行业的实践，也是这样，而且我们的增速、利润来源、利润都从很大程度上验证了这个想法。我们不做撮合，不做自营，帮助汽车经销商解决最烦心的问题。回头一看，一套流通的基础平台就这样建成了。所以我才敢出来分享我们的想法。

　　小结一下，To C的方法论，在B端不合适。B端不用特别强调“线上交易”，而应该花精力在解决B的问题上去。不要花精力在“引流”和“转化”，更要强调整个链条的价值。

　　时间点和节奏比怎么做更重要

　　事儿想明白了，怎么做、什么时间做、做什么、分几个步骤做，是更加重要的事儿。1688在B端不够好，是方法问题，但很多行业的B2B没有起色，大都是时间点的问题。我们说说这件事儿。

　　历史特别有用，我们碰到的所有问题，历史上都有人碰到过，所以从成功和失败的例子中可以学到特别多的东西，我之前写过的关于历史大趋势的东西就是这么来的。

　　首先，什么时间点做更有机会？

　　很明显，我们要在B端交易有建树，B端交易必须要有明显的机会。老话说“乱世出英雄”，就是这个道理。我们看支付宝、看天猫、京东，甚至看找钢，都能看出几个条件：

1. 供需关系发生大逆转（Reverse）。卖方市场转向买方市场，或者原来的供需双方有一方发生变化，如天猫的诞生的时代背景是2008年出口危机，大量企业出口转内销，而天猫的主要功劳，就是给这些B提供了新的通路（那时候叫淘宝商城）。
2. 信息严重不对称（Asymmetrical）。原本垄断行业，后来出现分散的买家，因此对货源的渴求旺盛；或者原来集中的通路被打散，卖方需要找到更多的买方。
3. 商家迭代明显（Upgrade）。市场重构的过程中，一群老的参与者被新的更加有活力的参与者替代，商家有明显的迭代潮流。游戏规则由新的玩家制定，就会有新的服务者、新的基础设施建设者加入进来，这就是机会。
4. 新通路形成但基础设施建设不足（Infrastructure）。原先的流通方式发生变化，新的流通无法使用原先的基础设施，所以新的基础设施会有大机会。而别忘了，基础设施意味着大量的数据收集。

　　逆转、不对称、迭代、基础设施，简称RAUI。这就是我说的四个B端的条件。

　　不得不说说我们所在的行业。我一直认为新车流通的B端领域比二手车更加有空间，就是因为这4个点：

新车市场以前主机厂主导，现在转变成经销商主导的“买方市场”——逆转Reverse；

大量下沉渠道中的经销商有极大的找车需求，主机厂也急需找到4S之外的吃车渠道——不对称Asymmetrical；

大量新的专业的经销商开始涌现，原先依靠房地产成长起来的土豪经销商投资人退出舞台——迭代Upgrade；

下沉渠道增速极大但缺少仓储物流和交易担保，急需基础设施——基础设施Infrastructure。

　　换句话说，如果看不到RAUI这4个点，就慎重。

　　第二，是从哪开始做更快？

　　同样看历史，所有大型的平台和复杂业务，都是一点一点做起来的。最初切入的那个点，一定是当时市场最痛的本质问题。

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