联想控股双轮驱动模式不光是独特的，而且，是向好的独特。如果你想投资中国经济，联想控股，就是它的一个缩影。

　　十余年来，联想控股之与旗下君联资本、弘毅投资、联想之星等，联袂出场、协同作战案例不胜枚举。这种模式缔造的价值、利润，亦颇为可观。

　　庞大的双轮驱动帝国究竟如何运行？

　　“三驾马车”在财务投资板块中各自怎样独立运营，有着何种差异化定位？又如何在彼此间及与联想控股间互相协同？它们的合力，在中国经济增速放缓的大背景下，究竟会给联想控股带来怎样的未来？

　　答案，并不那么复杂。

　　双轮驱动之大历史观

　　坚持战略投资和财务投资双轮驱动业务模式，是联想控股面对外部的不确定性，可发挥自身优势的做法。哪怕短期面临压力，这一模式亦不会轻易被撼动。

　　2015年，当联想控股打算在香港上市时，如何为其找到类似对标公司，一度难倒一干投资银行甚至香港联交所。某种程度上，与联想控股南北相望，居于沪上的复星，被视为与联想控股模式有相近之处，略可作为参照，但细究下来，二者差异实则不小。

　　北京中关村，融科资讯中心B座18层。

　　进入联想控股办公地，即可见镌刻于墙体之上牌匾中为外界众知的那段话—“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司”—由其企业愿景文字、语句的先后顺序，已可粗略揣摩出这家公司的情怀、抱负所向，以及与类似企业的差别。

　　就像既是导演又系作家的徐皓峰，在所著《武士会》一书中，可以字字珠玑、逐层递进，将一番治国韬略、平天下的隐学和盘托出一样，一家矢志成为国际化的投资控股公司，治下各环节的独立运转、纹丝相扣，也有其缜密逻辑和可诉诸笔端的严整体系。哪怕短期面临压力，这番体系也不会轻易松动。这，便是定力。

　　由于整个A股包括香港资本市场的变化以及中国和世界经济的不确定性，使得联想控股上市一年以来股价面临巨大压力。及时对过去几年“复盘”，认真梳理战略，研习当前宏观经济形势及自身优劣势，是管理层最近一直在做的事情，而他们的结论是：坚持战略投资和财务投资双轮驱动的业务模式。

　　双轮驱动的业务模式究竟有何特别魅力，让联想控股如此坚守？

　　作为双轮驱动中的轮子之一，联想控股的战略投资板块以长期持有为目的，在战略聚焦的行业里构建和优化投资组合。联想控股会通过控股型投资或对被投企业实施重大影响力，以管控与服务（包括资本运作）提升价值；过程中，亦会通过考察管理团队能力、是否实现超越行业平均的增长、是否具备价值持续增长的潜力等为判断依据，动态地对战略投资组合是退出、还是继续持有等进行调整。至于战略投资业务未来将结出怎样的果实？时间将成为检验者。

　　财务投资，则以获取超过业界水平的回报为导向，进行组合投资并对其进行管控。财务投资的关键词是，强调流动性（主要指现金回报）和回报水平。

　　战略投资的主要方向

　　在何伟的判断中，联想控股上市以后的整体战略目标，就是在具备发展前景的行业中深耕中国市场，积极布局海外业务。而金融服务、医疗服务、互联网与创新消费、现代农业与食品，将是战略投资板块未来中长期关注的主要方向。

　　为何联想控股会选择这几大方向？

　　联想控股给出的答案，与金融在配置和经济发展中的关键作用、国企改革深化以及中小企业成长仍是中国经济长期发展动力紧密相关。

　　此外，收入提升和消费升级的趋势，人口老龄化，家庭结构改变带来的医疗、文化、教育服务的需求，移动互联与共享经济带来生活方式的改变，健康意识和对食品安全的要求，都是联想控股锁定这些行业的主要动因。

　　联想控股会积极布局海外金融服务业，这与海外经济复苏，无论从传统金融，还是新业务模式上都存在很多好机会有关；现代农业的海外布局，将以水果为主。其一是通过嫁接海外资源，从量上进一步满足中国市场；其二是从来源上，满足中国市场对四季新鲜的高端水果市场需求。

　　定海神针之与现金流互补

　　联想控股的整个战略投资、财务投资已经形成一个覆盖企业全生命周期的投资生态网络，并形成了一定程度的协同，聚焦在上述四大板块进行战略投资布局，并通过包括天使投资、风险投资、私募股权投资及直接财务投资在内的财务投资平台，加强了对这几个看似传统的行业，但在新型模式和行业创新方面机会的捕捉。

　　其中一个典型的行业案例是，在现代消费服务板块（医疗健康、TMT及创新消费），相关企业不论是处于早期天使投资阶段，VC（风险投资）、PE（私募股权投资），还是控股性投资阶段，联想控股本身、及其旗下公司均能通过提供适应企业发展阶段的差异化投资方式，帮助投资标的实现各阶段的发展。

　　一个颇为值得思考或参考的视角是，就双轮驱动的战略投资、财务投资两大板块而言，各有优缺点。

　　战略投资主要做的是产业投资，投资体量较大，抗风险能力较强，但因其做产业投资持续时间很长，不一定能带来短期现金收益，相对来说，流动性要差一点，战略投资在整体盘子上，将起到定海神针的作用。

　　而财务投资，多数属于少数股权投资，投资周期相对战略投资要短，它更多地是体现“快周转、高收益”，提供很好的现金流，它和战略投资形成特别好的互补，这就是为什么今天联想控股要把这两个板块作为两个轮子来做，而不是只做单一行业或者是多个产业投资。

　　从特性上来说，财务投资板块下的各只基金投资与战略投资的资源能力不太一样，大家在整个运作过程中不是各做各的，而是进行资源相互补充放大收益，这有点像互联网经济、共享经济，他们可以围绕相同的投资主题、相同行业，在不同阶段进行投资，从不同角度来部署商业机会。这也是他们自认为和市场上其他基金、其他传统企业不太一样的地方，我们更多的，会把它们称为结构性竞争优势，而不是相对竞争优势。这样的一种优势、布局，不是其他同业短期内可拷贝的。考验他们自己的，无非是有没有足够的耐心进行长期布局。

　　三军联动

　　利用财务投资板块不同基金的不同风险偏好，以及战略投资板块企业特点，或许就是联想系各公司既各自为政，又可系统性捕捉商业机会，最终获得投资价值最大化的模式魅力。

　　王明耀喜欢用“三军联动”，来形容他们与君联资本、弘毅投资以及联想控股之间的协同。而这个词，也见诸于陈浩等人的演讲PPT中。

　　如此众口一词，原因很简单，单个拆解君联资本、弘毅投资或是联想之星，它们或许并无太多与同业的差异，可如果将它们形成合力，单一投资机构的孤寂之感，将与之告别。

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