有一个经典的测试，我很喜欢推荐给挣扎在扩张一线的公司——我会问创始人一些简单的问题：“如果我问 10 个员工，公司前三的目标是什么，他们会回答同样的东西吗？”创始人 100% 会说是，但是当我真的去问时，100% 没有人说得一样。

　　创始人往往对结果感到惊讶，因为他们认为自己有效地沟通了想法，而实际上，他们没有清楚地或者频繁地沟通自己的想法。反复传达你的路线图和目标，以至于人们可以理解和内化它们是非常重要的。

　　同样，透明的沟通也非常重要。对创始人来说，每周要和直接管理层开一次会，每个月至少开一次全员大会。通过这些来复习公司的路线图，以及未来三个月的发展路线，以及这个路线在长期目标中扮演的角色。

　　其他的长期生产力建议：

　　组织外出活动：把你最得意的员工带到远离工作之外的地方度一个周末，让每个人都有时间谈论和思考更宏伟的蓝图，因为人们总是在远离日常的琐碎时产生更有趣的想法。

　　有序整理法务资料：如果你指派专人收集和整理公司的每份合同，将来会省掉很多头痛的时间。

　　开始做财务规划和分析：如果你有建立商业模型的人才，便可以优化和了解事物的运作模式，在大多数人还完全没意识的情况下抢占先机。大多数人都拖到公司规模达到几百人时才开始聘用这样的人才，但是这件事其实是值得早一点花功夫的。

　　聘用一个筹资人：一个全职的筹资人是另一个我认为需要早点引进的人才，比大多数人推荐的时间还要更早。如果在 B 轮后聘用一个这样的人才来全职准备 C 轮，肯定会比你在之后再招聘一个投行人的效果更好，并且你只需要花更少的资金和股权稀释也会更少。

　　注意单位经济效益：你要知道如何从每个客户上赚更多的钱。历史上大多数伟大的公司都在开始货币化之后就拥有了良好的单位经济效益，哪怕这家公司整体在长期内收不抵支。通过花钱来解决问题而不从根本上提升产品和服务，短期内看起来很诱人，实际上是一个很大的陷阱。

　　注意你的跑道：即使单位经济效益看起来不错，你仍然要确保银行里有足够的钱，别等到银行账上只有几个月的钱的时候才来着急。

　　创始人心理

　　当你继续在公司工作，面临的问题会更难。高点更高，低点更低。

　　当你变得更加成功，会因此开始树敌。人们会无所不用其极地扒你在做什么，制造一些流言蜚语。所以，早在这样的局面之前，你就要学会去无视这些负面。

　　在早期，你不妨想想你的创业之旅将持续多久。很少有创始人对他们正在做的项目做出实际的长期承诺，而如果他们一旦这样做的话会有很大的好处，比如说按照十年目标来进行公司的战略规划——这可能是极少的创始人杠杆的极端优势。

　　以及，要记得给自己放假。我们常常看到创始人三四年不休假，也许一两年还可以接受，但是长此以往会把人掏空。

　　最后，不要失去焦点。焦点是成功的第一要素。有很多让人们失焦的原因——倦怠肯定是一方面，而和潜在收购人打交道则是另一方面，千万不要被他们蛊惑。

　　营销与公关

　　我要告诉公司的是，长期来看，请忽略营销与公关吧，媒体无法造就你的公司。

　　但是，当你开始成功，它就成了创始人需要花时间打理的东西。一旦你的产品开始投放，你对营销与公关就需要从漠不关心变得有点关心。

　　不要将公司的关键信息外包给公关公司或者营销主管，你需要弄清楚哪些信息是得你亲自保管的。

　　我同样建议你自己认识一些核心的媒体，发展亲密的关系，让他们喜欢你和了解你，并经常主动联系他们，他们实际上也会更关心和关注你的公司。

　　交易

　　公司进入 12-24 个月时同样也是商务拓展开始起作用的时期，当然，这是基于你已经构建了伟大的产品这一假设基础上的。

　　如果你正在进行 BD 交易，要确保你和期望的大客户建立个人关系。没有人想被公事公办地对待，一定要表现出你真的非常关心你打交道的这个人。

　　也就是说，要确保建立竞争优势。这是基本的谈判原则，大多数的创始人都在融资过程中学到过这一点。当你有竞争优势的时候，能够拿到很好的投资，同时公司仍然由你做主。

　　我最后要指出的一点是——你要问问自己想要什么。如果你想要某种东西作为筹码，别害怕说出口，大多数情形下，你可能会被嘲笑，甚至赶出房间，但最后你可能会得到它。

　　值得再啰嗦一遍的是——成长期阶段是与初期阶段不同的野兽，你需要意识到这一点。当你跨越这个节点时，你需要密切注意，并把精力布局在适当重要的位置上。

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