改革改的是什么?
　　
张晓芳认为,作为一个钢铁产能在2000万吨、员工有十几万人的复杂“大家庭”,本钢这个老国有企业在改革中所面临的困难很有代表性。据她介绍,无论是否盈利,本钢每年的工资支出约为70亿元,每年的供暖、供气费用约为3亿元;与其他新兴企业相比,本钢的劳动生产率相对较低……这些问题,简单地靠混合经济或者剥离等方式来解决都有难度。
　　
面对困难,本钢选择的路径是先易后难。张晓芳给《中国冶金报》记者列举了本钢计划在今后的改革道路上所采取的主要措施。
　　
在大的方向上,首先从管理流程进行梳理,使其扁平化,从而缩短流程,让决策更快一些、操作性更强一些。其次是化整为零,对有发展潜力的企业,通过灵活运行机制、考核机制和激励机制搞活放权;对一些历史包袱比较重、欠账多的企业,通过分散化解矛盾使其生存下来;对无论如何投入都不会再发展的企业,按照辽宁省国资委的相关要求,将其解散或者进行合并重组。
从具体层面来看,在员工的考核方式上,借鉴民营企业、合资企业的一些方法进行调整,与绩效挂钩,采取“员工得小头、集体得大头”的方式为企业注入活力。
　　
在人员使用上,实现“能进能出”。“不过,这对于像本钢这样的老企业来说难度比较大。尤其是在本溪,无论多困难,大家都希望留在本钢。”张晓芳介绍说,“今后本钢在员工能进能出上还要采取一些具体措施。”

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