你必须做好转变，从不被看好的一方变成领袖，从挑战者变成思想领袖，否则的话你就会跟股东产生纠纷。这时候就需要大量比较僵化的运营性事务参与了。在早年的时候我们Google总是说产品和品牌超出了我们的运营能力，我们必须下大力气进行快速扩充。旅途的这一阶段需要我们调整服务，更好地理解我们的客户和合作伙伴并且提高消费者体验的水平。通常这需要与合作伙伴之间的相互尊重结合起来，建立可信的供应合作关系，提高专注，聚焦于提供更优质的服务上面。我认为Uber和AirBnb现在正处在这一时刻。
随着服务和业务取得进展，并且完全理解了需求——公司开始从竞争的角度以及客户体验的角度来创造专属供应（captive supply）。其最终目的就是为了利润的最大化。
旅游和娱乐显然就是最早出现的市场的例子之一，因为旅游业原来就有主干系统和数据，而现有的玩家在转型是仍保留着中间人结构。不过娱乐业情况稍微不同，因为带宽以及编码设备的规范化问题，技术占领这个行业需要的时间久了一点。正是因为这一点，Netflix、Amazon、iTunes以及Google Play可以利用自己的优势来建立分发网络。竞争还在继续，尽管我们才刚刚开始，但是这些新平台已经取得了突破，未来几年这个领域会出现很多的杀戮时刻。
其中一些领域会是比较新的，而且会更加棘手一点，需要进行重大的企业再造。在的士、酒店、按需服务领域，你最终必须收编现有行业和基础设施——而且你还没有办法控制端到端的客户体验。我认为未来执行的容易程度将会按照以下顺序排列：
娱乐
电子商务
旅游
物流和交通
云转换SaaS模式
金融科技（但是玩家最终可能还是现有玩家，通过收购独角兽的形式）
教育
健康
这些给创业者和独角兽传递的信息只能是这个：要聚焦于创新、扩大规模以及价值观上。
维持很高的道德指南——尊重所有的股东，尊重创新——组织价值观体现在领导身上
聚焦于产品和创新上面——机遇和风险皆源于此
执行和扩充跟创新一样重要。做这两件事情需要消耗的时间一样
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