“巴菲特说，股票，短期是投票机，长期是称重机，所以，评估唯品会的价值，还是要从2012年上市的起点看。”唯品会CFO杨东皓这样解释财报发布当天的股价下跌，毕竟，从那时0.4美元（复权）的底部，到如今的10多美元，唯品会市值也实现了30多倍的增长，这足以体现价值的“重量”。

　　没错，这个过程中，唯品会股价有一年十余倍的暴涨，但又在此后回落，一直在15美元上下波动，市场负面情绪不断……别误解，股票不再“妖”，并不意味它已不够“好”，相反，唯品会一直保持着稳健的增长，有很好的业绩支撑，没有玩弄“互联网GDP”为自己贴金，更不同于市场上只会呱噪概念的“妖艳贱货”。

　　最近的财报显示，唯品会已经连续18个季度盈利，单季净营收达159.5亿元，同比增长31.1%，总订单数达7210万，同比增长23%，活跃用户数达2600万，同比增长32%，按照易观智库的报告，唯品会继续在网上零售B2C领域保持第三，商业运营的基础足够牢固，实力走肾，成长走心。

　　可见，唯品会已经跟阿里、京东一样，多年发展下来，具备了相当的规模——多样化的业务、多品类的供应商，多元化的消费者，使其生态效应开始释放，内部沉淀下来的用户、数据、技术，让物流、金融等基础服务有了明显的“溢出效应”，所以，应该让这些强悍的服务独立发展，延伸到更广泛的市场。

　　借用《创新者的解答》里学究点的说法：产品或服务，“不够完美”的，才封闭起来自己做，“好的过头”的，则应该开放出来。达，则兼济天下。

　　没错，资本市场讲究“市盈率”又期望“市梦率”，前者，唯品会不乏业绩支撑，后者，它正用金融和物流构筑，股价？那就像电影《摔跤吧！爸爸》说的：“在此停留，只为成为最强者。”

　　金融是“应许之地”

　　套用《圣经》里的说法，金融是所有互联网玩家“流着蜜与奶的应许之地”，其中的电商派更是有天然的优势。

　　因为，电商平台执掌网上交易支付，不仅把控了商业资金流的流量、流向，坐拥大量供应商运营数据，而且有天然的消费场景，包揽海量消费者数据，所以，只要技术到位，平台完全有能力将这些数据变成“信用评分”，从而顺理成章地开展消费分期，发展供应商贷款，成就消费金融、供应链金融的开疆拓土，广阔天地，更有作为。

　　的确，蚂蚁金服、京东金融的成功，已经充分证明了这种Fintech（金融技术）的力量，彪悍的模式，无需解释。但更关键的是，谁能将这普适的逻辑，玩出自家的花样，谁才能站在风口起飞，而不成为监管打压的“炮灰”。

　　“比如，唯品会80%以上的用户为女性，带来巨大的流量优势，有利于开展消费分期。”杨东皓解释道。毕竟，女性“衣橱里总是少件衣服”，购物欲望足，复购频次高，甚至，很多时候还为全家买买买……要知道，在确定“信用”的分析模型上，“高频次”超级重要——每月买一个ELLE包包的女生，2年才买一款Canon镜头的男生，显然，前者的收入水平更容易估算，信用打分更容易精准。

　　所以，唯品会的“唯品花”才能给众多用户提供消费分期，上线1年多，使用者就超过600万，保持极高的增长速度。同时，因为分期扩张了消费能力，女性用户们“认同感泉涌，幸福感爆棚”，消费热情更高，唯品会ARPU（每个用户的平均回报）因此提升了30-40%。

　　同理，多年的销售数据积累下来，众多品牌供应商的产品特征、平均销量、供应链体系越发清晰，由此，唯品金融可以通过大数据分析，确定它们的信用水平，助其调节运营资金头寸，进而赚取利息，完成“从产业中来，到金融中去”的供应链金融升级。

　　没错，数据即能源，信用即金融，机器吃数据，金融有温度，这样，“无零售，不金融”的唯品金融既有产业的持久力，又兼具金融的爆发力，自然能实践那句老话：“离钱更近，赚钱就会更稳、更快。”利润的“蜜与奶”也是手到擒来。

　　物流是“大杀器”

　　如果说金融是唯品会博人心、赚利润的“应许之地”，那么物流就是它开拓边界、再立格局的“大杀器”。前者是电商升级的第二波，后者是电商蜕变的下半场。

　　其实，物流是电商平台通向消费者的血脉，与消费者的最终体验密切关联，因此各平台都投入大量人力、财力不断优化它，像唯品会这样的B2C平台，则必须自建物流体系，才能应对业务的突飞猛进，祥瑞御免，物流护体。

　　毕竟，物流是个无比复杂、系统的巨大工程，从商品入库、仓储分拣，到干线物流、“最后一公里”快递，环环相扣，好比一个从心脏、大动脉再到毛细血管的“运输体系”，协同尤为复杂，任何一个环节的迟滞，都可能影响整个体系的效率……因此，它需要持续又大量的投资。

　　但俗话说的好：“福在久无利之事中潜藏”，电商平台的物流，一旦完成从“苦逼”到“牛逼”到蜕变，那么它就不再是吞噬利润的“成本黑洞”，而是打破商业边界，重构商业要素，衍生商业系统的“核心资本”。

　　唯品会正是如此，按照高级副总裁唐倚智的说法：正因为有物流的不断进步，唯品会的履约（物流）成本不断下降，达成亚马逊都无法实现的目标。如今，唯品会物流在全国雇员超4万人，管理200多万平米的大型仓库，即便这样，它还能做到收支接近平衡，向社会开放后，甚至吸引了超过10%的非唯品会业务……显然，没有口炮浮夸，只有实力爆发。

　　好比，唯品会发展初期，物流手段有限，人工分拣效率低。为减少物流时长，每次特卖活动前，供应商都要将大批货品运至唯品会仓库，开卖后，再从这里出货，送至消费者，未售完的货品，还得再运回供应商仓库。显然，这种“大进大出”增加了大量的中间环节和物流成本。

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