编者按：创业者总是不乏点子和雄心，但是真正成事者往往是在做减法和聚焦。比如极简主义者乔布斯一生信奉“少即是多”，他的成功之道就是不断砍掉公司杂七杂八的项目。另一个反例是乐视，贾总的生态化反野心很大，但自身实力却撑不起，各条战线全面开战的结果却是全面收缩。在风投资金不断涌入的情况下，似乎钱多得烧不完的初创企业往往也会犯乐视的这种问题，把太多的资源投入到“可做”的事情上，著名VC Fred Wilson因此告诫，在确定项目之前，最好要进行一遍确定是“可做”还是“必做”的测试。
过去几个月，我被一些事情给点醒了，其实“可做”和“必做”是有区别的，但公司经常会把这两个搞混了。
由于充沛的资本像洪水一样席卷技术板块，我们的组合公司手上的资源往往太多了，多到超出自己能做和应该做的范围。他们给一堆“可做”而不是“必做”的项目开绿灯。当他们这么做的时候发生了一些不那么好的事情，包括但不限于：
核心资源（比如基础设施、安全、支付、设计、产品管理）因为要支撑那么多努力而捉襟见肘。
由于同时要处理那么多的项目，团队再也看不清使命和战略。
资深领导一下子被卷入了那么多的方向，因而失去了协调一致性
项目出错或者根本无法交付，导致团队萎靡不振，引发士气问题。
为了支持所有这些努力，人数迅速增加，造成更多的管理问题。
我最近看到一个演示，上面介绍了他们的“计划”，其中“近期关注事项”就有10个之多。我告诉做计划讲演的那个人说，我觉得一项计划不应该超过3件事情。我是三原则的忠实粉丝。我不敢肯定自己是从哪里听到的，但是它说的是你不应该同时处理超过3件事情，不管你的组织有多大。
但不管你今年是有2件、3件还是4件大事要做，你都应该再次测试一下自己所有的行动计划，看看它们究竟是“可做”还是“必做”。仅仅因为你可以做并不意味着你应该做。
我已经写过战略和说不的重要性。战略不是说不。而是要找出什么事情对你的公司最重要，然后决定专注于这件事，并且对其他事情说不。
为了找出什么才是最重要的事，你需要理解你的产品，你的客户，你的市场定位，东西的去向是哪里，在3到5年内你的发展方向是什么。一旦你把这些都找出来了之后，你就能确定为了实现目标哪些是需要做的最重要的事情。
“最重要的事情”会变这一点也是对的。我的合伙人Albert告诉我说，他认为创业就像玩视频游戏。每过一关都需要你掌握一样东西，而一旦你做到了，你就能升级，然后又有新的东西等着你掌握。
我很喜欢这个比方，即便这种比喻有点把公司建设的过程给平凡化了。对于你必须如何考虑事情和确定优先次序来说，这是一个非常简明扼要的审视角度。
所以如果你对公司的进展节奏（不仅仅是过程进展）感到沮丧，我建议你考虑一下自己同时打算做多少事情。如果同时想做的事情很多的话，让这些事情经历一次“可做”和“必做”的测试，然后干掉那些不是“必做”的事情。这甚至意味着要跟你不需要的人分道扬镳，这个过程是痛苦的，但往往是有益的。
在所有“必做”的事情上执行得好是一家经营得当的公司的标志。而这通常意味着在他们的路线图上同时在做的“可做”的事情不会很多。
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