关键结论：在决定进入一个市场之前，学习并了解你想雇佣的员工和目标用户的文化价值观念。如果观念一致，就强调它们并按照这样的观念做事；如果观念相悖，你反思公司的价值体系，或者重新思考你的潜在员工和目标用户是不是真正你所想要的。

　　领导力和管理：公司的领导者和管理体系是否在全球行的通？

　　“当日本汽车刚进入美国市场时，他们已经有了成熟高效的系统，这让美国的员工有理由信任他们。我们的一个问题是，我们还尚未有一个已被证实有效的体系，所以这让美国员工接受起来更困难一些。”一位资深的乐视领导人亲口告诉我。

“由于缺乏清晰连贯的管理体系，结果带来了工作中的低效率和组织的混乱无序。” 另一位员工表示。

　　这一点从2016年11月公司进入现金流危机以来表现的日益明显,后来更是演变成公司的全面危机。一位公关职业人指出，“关于危机公关全公司的计划，我们并没有收到总部很清晰的指示。对于一个这样体量的公司来说，没有计划这点绝对是前所未闻的。”

　　缺乏清晰的管理体系对于整个公司来说相当的致命。一个落后的管理体系，加上公司的加班文化盛行，让很多美国员工都失去了动力。

　　一位美国员工说，“我们可能会为一个项目忙着加班两天，结果却被告知因为北京总部一些含糊的理由，那个策略改了。这种事情常发生后，我们很难再度保持激情。”

　　另外，在中美员工之间有一个冲突点，那就是对于是否乐意长时间加班这点产生巨大的分歧。

　　一位效力于Faraday Future，乐视在美国合作的电动汽车企业的中国员工解释，“很多中国员工去了美国将和他的美国同僚们分开工作，因为中国员工经常办公到深夜，而美国员工想要更多的时间回家陪伴家人。”

　　另一位员工说，“想要满足中国领导层的要求，又对美国同事表明相当的尊重，这两者间不太好找到平衡。”

　　当谈论到领导力的时候，贾跃亭已经向大家很好的证明了他能传达令人信服的理念。我自己，也和其他的很多人一样，深深被这一点所吸引。

　　但是，成功的领导才能不只是关于传达令人信服的理念。对于乐视来说，领导者不愿接受意见和反馈是一个致命的弱点。在我为准备写这篇稿子的几十次访谈中，一个反复被强调并全体同意的一点就是：领导者不予理会关键的反馈。这就让公司直到严重的财务危机之时才去收集重要的信息。

　　一位总监级别的员工说，“当领导者发现冰山的时候，船已经开始下沉了。”

　　公司的财务问题引发了公司内部的一个恶性循环，领导层隐瞒信息、不诚信，员工感到沮丧并产生怀疑，领导层愈加隐瞒信息，做保密工作。

　　一位乐视的美国员工3月初告诉我，“他们承诺我们每个月召开集体大会，但在过去的三个月里他们取消了这项计划。“ 另一位美国员工表示，“最后公司召开集体大会时，真正说话的人是一位律师，而不是任何一位主管。我觉得他们最终召开会议的原因只是因为员工不断的要求它。“

　　关键结论：要看到不同文化下，对于领导者行为的期待可能截然不同。所以要确保海外团队中领导职位上的人才有可变通的领导风格，能适应海外需求。另外在招聘人才的时候，要阐明公司的工作风格。如果公司的工作和当地文化不契合，学会灵活的寻找一个可行的解决方案。永远不要误导人才对于公司的期待。

　　本土化：你能满足当地市场的需求吗？

　　公司本土化的过程是另一个初衷是好的，可惜后来失败的例子。为了促进本土化进程，公司建立了一个翻译和本土化部门，有许多多元文化专业人才，他们非常出类拔萃。

　　然而，尽管这个部门很有用，但他们并未得到足够的重视。在很多情况下，本土的专家到产品的后期阶段才会参与，这增加了他们的工作难度；而在另外一些情形下，这个团队完全没有参与其中，内容、产品、以及为北美用户设计的宣传材料，公布的时候都充满非常明显的错误。

　　在本土化进程中最大的失误就是乐视2016年秋季进入北美市场的举措。一位前乐视员工说，“他们想把中国的一套完全照搬到美国去， 结果这根本行不通。”

　　乐视在中国的模式严重依赖于“在线闪购”——产品大力度限时折扣来吸引消费者。

　　“问题是，尤其在你在美国这边名气还没起来的情形下，闪购不会奏效。”一位参与推广过程的美国雇员表示。

　　最后，这个策略完全失败了。据报道，一开始乐视在美国制定了一个非常有野心的销售目标，但最后的销售额只完成了当初设立目标的一小部分。

　　关键结论：雇佣高素质、懂行的当地员工，信任并为员工赋能，让他们做出符合当地市场需求的决策。如果你不信任他们，要么花些时间和精力建立一个可靠的雇佣关系，要么重新寻找并雇佣那些你能真正信任的当地员工。一味只相信那些从自己国家/文化里出来的人会导致彻头彻尾的失败。

　　最后的思考：

　　对我来说，从乐视全球化的失误中可以看到，任何公司都不能凭借捷径从本土企业一下转变为全球性企业。这是一个长期的过期，需要根本性的改变，不只是公司使用的语言，讲述怎样的企业故事，还有关键人员领导管理的方式，以及谁能被信任和赋能等。

　　这些是跨国企业长期以来学习的经验。在过去的几十年间，西方的企业进入中国市场，或失败，或成功，取决于他们能否真正的吸取教训，改变并适应它。如今，随着中国企业更多的开始全球化，他们也要学习并适应这一过程。

　　我非常荣幸自己能加入乐视，珍视并感恩我在乐视所度过的美好时光。数不清在这里认识了多少朋友和专业人士，他们每一位身上都有许多值得我学习的地方。给大家献上我最好的祝福，祝各位前程似锦。

　　希望这篇文章能对乐视及所有正在全球化进程中的公司提供一些有益的帮助。

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