在这样复杂的局面中，请记着一点：一款真正具备「规模化效应」的产品，必然是指向很多客户，不需要做多的变更就能满足大多数人的诉求。所以这里面所存在的挑战就清楚了：你所设定的这个价格，可以让很多买家能够看到，并且「感觉」到产品的核心价值，最终从口袋里掏出支票。为了寻找到这个微妙的平衡点，请精心选择一批潜在的目标客户，评估他们的备选方案是什么，也就是说，如果他们不购买你的产品，他们会做怎样的事情来临时性地解决他们眼下的这个问题。

　　有理由相信：如果这位客户不选择购买你的产品，那么他迟早会从你的竞争对手之一那里购买类似的一款产品。但是这个思考路径上面存在着一个巨大的漏洞：你忽视掉了潜藏在你竞争对手当中实力最为强大，最容易发生，最牢不可破的一位敌人：现状。

　　是啊，如果客户什么都不买，也不做什么事，就是保持着原样就好了。就算你的产品代表着某种程度上的飞跃，但是客户是在持续性的盈利着，在没有你的产品的前提下。你的产品能给它开源节流吗？也许可以吧，但是对于这个管理决策者来说，选择你的产品永远意味着要去承担某种程度上的风险，无论是对他的公司还是对他的职业生涯。

　　在你的产品第一次登场亮相的时候，他担心的是万一哪里出了偏差疏漏，那可怎么办？这也是你的产品要成功销售出去所要跨越的那个最高的门槛。

　　当然，对于一位一心谋求职业发展稳定，看重自己的职场发展比什么都重要的经理来说，你要把一款初创公司的产品卖给他，真的不是一件容易的事。除非这位经理（或者这家公司）极度地渴望。

　　所以，让我们在此刻停下来，认真思考一个事实：作为一家初创公司，如果你想要获得巨大的成功，那么你必须去寻找那些极具渴望，迫切想要寻找解决方案的潜在客户！他们才是能够最终成为你客户的理想人选！那些不是那么渴望的人群都在静观其变，等着它们的某一个大供应商，比如思科、微软、甲骨文在未来的某一天捣鼓出来一个粗糙的版本（或者收购一家类似的公司），只是为了避免在未来的竞争中不至于落于下风。

　　尽管这听起来有点儿让人泄气，但确实是事实，你只能去找那些极度渴望解决方案的那群人，只有这群人愿意为你的产品掏腰包。它们有可能是遭遇到了政府层面的一些新的管制（这很容易造成它们严重的焦虑），它们有可能是在市场竞争中节节败退，又或者是它们发现自己的市场规模正在不断缩水，力图寻找到新的市场作为业务的增长点。不管原因是什么，总之它们都非常渴望谁能解它们的燃眉之急。

　　对于初创公司来说，他们都是理想的人选，是你极力需要物色的对象，只有这样才能维持我们业务的高速增长态势。

如果为了某个客户而做产品上面的变更，成本会体现在哪些方面，它到底会有多高？值得不值得？

　　在我的创业经历当中，尤其是在早期刚刚把产品推向市场的时候，我总是会遇见几名我急于想要达成交易的客户，道理很明显：客户成功的案例本来就很少，这个时候需要一些成功成交的案例。但是，这些客户往往会提出一些要求，让我对软件进行一些调整变动。当然，随着产品的进一步成熟，你的软件功能会进一步的完善，功能的拓展性和弹性足够满足绝大多数公司的诉求。

　　但是在创业前期，这些东西是不存在的。需要特别为某个客户进行定制，那么问题来了，这样做的成本有多大？

　　通常来说，你为客户进行个性化定制的做法应该是可以成为「利润核心」而非「成本核心」，理应给你的企业带来额外的、可观的盈利空间。如果没有做到上述这一切，那么也许你的收入看上去很高，但是你的商业模式的吸引力会因为过高的费用开支而受到减损。

　　在创业开始的几个月内，甚至是前几年时间里，所收集到的那些失败创业者的案例都指向了一点事实：利润空间不足以支撑后续的融资。但是如果反过来看，如果你能将「个性化服务」视为一种增值的「咨询服务」来做的话，它反而能够让商业模式上增加额外的一个亮点。不过这也只是暂时的，最终你的这个咨询服务也要剥离出去，或者廉价出售出去。

　　再具体点来说，如果为了个性化服务，你需要在研发上面投入 10 万美金的成本，或许你应该要价 20 万年美金或者 30 万美金。如果你觉得这个要价是不是有点儿离谱，但是你别忘记你所打交道的是一家怎样的大公司，大企业。它们本身的日常营运成本就高得可怕，而且它们还经常跟一些诸如 IBM、Oracle 这样的公司打交道，从它们那里获取定制化服务。

　　相信我，无论你出多高的价格，它总是会比那些大公司出的价格要低得多的。

　　我的重点是：如果你能够让自定义化功能所带来的收入不仅能够覆盖自身成本，而且还能支持后续的产品研发，那么这就是一件好事。而且你别忘记了我们的客户是充满着渴求情绪的。

派发边际成本的重要性

　　要把产品或者服务送到客户的眼前，这个过程中是需要花一定的钱的。不管是运营打理一家网站，又或者是软件的安装设置上提供辅助性服务，总归都是成本。为了让商业模式得以站立，产品所出售的价格必须至少达到产品制造和派发成本的最小值。

　　通常来说，你需要将公司生产运营派发当中的各项成本分摊到每一笔交易当中，并确认一个盈亏平衡点。少于这个点，那么不管你的公司规模做到多大，你永远不可能是一家盈利的公司；跟这个边际成本相持平，那么需要花费很长的一段时间才能实现盈利；当然最好的结果是高出这个基准线，远远超过派发的边际成本，这样盈利性才能实现大幅度地提升。

根据不同的客户诉求进行可变定价

　　我们的产品有可能对一位客户来说，每一个「seat」的价格是 1000 美金；而对于另外一名客户来说，每一个「seat」的价格有可能是 10000 美金。我们在达成每一笔交易的时候，必然追求的是利润最大化，所以针对不同的客户设定不同的价格，这样的做法是合情合理的。

　　有些时候，其实这种做法很简单，就是在功能层面进行分层，比如「轻量级」、「一般级」和「高端级」。但是在其他时候，情况就变的有一些复杂了，甚至于同样的功能，在不同的客户眼中价值是不一样的。

　　通常情况下，打折是一种很好的手段，将较高的价格拉到较低的产品价值水平上。但是请别忘记，客户之间也是会相互沟通，探寻各自出的价钱是多少的。所以，当你给一个客户打折了而没有给另外一个客户打折的话，你最好提前就想好一套理由，当别人前来质询你的时候你是有理由的。这些理由如下所示：

　　* 该公司对于我们来说具有「战略性意义」

　　* 该公司很早以前就承诺购买我们的产品了

　　* 该公司是我们的「测试用户」

　　* 我们是为了将该公司正在合作的，我们的「直接竞争者」顶替掉才这么做的。

　　* 销售政策上出现的变动：我们今天不会以这个价格来出售。

　　* 该公司愿意给我们提供某些第三方背书

　　* 该公司愿意分享数据，成为我们应用案例研究的对象。

基于直接竞争情况而定价

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