其实每个人都只想雇用最好的。假设所有的企业都只聘用TOP5％？那其他95％的人要做什么？我可以告诉你，这是不可能的。没有人会专门聘请最好的人，也不应该有人这么做。坦白说，我们甚至没有明确的全行业客观指标来衡量开发者的“好”和“不好”。
棒球经济学
2011年，有一部电影记录了毫无胜算的奥克兰棒球队在失去队里的主力后，该团队决定根据每次聘用的统计投资回报率和现有球队的缺点开始招聘球员。这样的招聘方式更多的是关于数学和商业的运用，而不是关于运动。
奥克兰队的球队预算为4400万美元，最终赢了预算超过1亿美元的球队。相同的工作，奥克兰对却利用了更少的资源。
招聘的目标
有时候，公司的野心会超出开发团队的工作能力。而招聘的最终目标就是通过人才实现公司的野心。
乍一看，招聘最好的人可能是明显的答案。然而，仔细的看就会发现两个隐藏的陷阱：
第一个陷阱：如果野心不断增长，那么你的团队生产力一定会跟不上公司野心的增长。工作量增加很多，但是却根本无法完成。但是，如果你将野心与团队工作能力相匹配，你将减少野心，而不至于导致你现在不得不加大产品和市场创新能力。
第二个陷阱：生产量往往会波动。这可能与许多因素有关，例如：上游产品规格被重新评估多次、明确公司方向、新技术挑战、技术债务、开发过程，甚至团队的涣散。雇用新的聪明的团队成员可能能够解决这些问题，但是，通过聘用新的软件工程师并不能马上就解决之前的问题。这意味着你即使新聘用数10倍的开发人员，生产力也会打折扣。
将开发人员视为具有不同能力水平的职业等级（如“高级”或“初级”）是非常传统的，但这是一个公开的秘密，一位高级开发人员可能比其他开发人员掌握更加广泛、多元的能力。如果你以这种方式看待一个团队，这意味着你以团队来论个人贡献，这样可能比一个所有的团队成员每天都努力争取成功的团队的效率要低一些。
如何雇用
业务受到正面投资回报率的影响。如果招聘的目的是提高生产量，正确的投资应该是解决生产量下降的问题。通过这样做，一个企业可以用更少的资源做更多的事情。
假设你有Web-stack（“Fullstack”）开发人员的团队。将高层次业务需求转化为软件，传统上被认为是提升团队合作中专业化的角色。然而，要使团队健康，有必要掌握一些非学科专门技能，这有时候在文化面试中可以看出来。
如果使用正确的话，我最喜欢的工具之一是技能矩阵。然而，如果使用不正确，它就会和状态竞赛中用来衡量关于算法、数据结构、语法和手册里写的基础东西没有什么不一样。你的团队的技能矩阵应该专注于需要定期进行的事情：技术讨论、复查代码、架构、缩放、测试、代码质量、指导别人、实用主义、合作与动力，等等（你应该选择对你团队有意义的一项）。
并不是所有这些东西都是技术技能，这是现实生活中的一个副作用。软件开发不仅是关于代码，也是关于人。
最后的目标是将这些与掌握的水平相匹配。较低水平的开发人员可能是墨守成规的人，中级人员可能是能够持续使用某种技能的人，而高级别的则是指导者和思想领袖。（顺便说一句，你可能会认为领导者要经常受到挑战，在我看来，思想领袖们相对独立运作，如果无法听到有挑战的想法，这对公司能有什么影响呢？）。
你可以利用新图表来决定在哪里进行投资。你应该为一个特定的弱点聘用员工吗？哪些队员得到什么训练？我们可以实施导师制吗？我有没有挑战的专家呢？你的答案是直截了当的。
让我们谈论在类似的情况下解决问题的技能的概念：头脑风暴。我们都坐在非结构化的头脑风暴中。多糟糕！通常有人（老板）会站在一个拿着马克笔站在白板前面，要求团队成员想出点子，然后做出现场判断，但经常花费数小时选择一个明显而不可取的事情。
爱德华·德·博诺（Edward de Bono）发明了一个系统来解决这个确切的问题，叫做“六思考法”。他把这一系统重点放在把智力聚焦在具体的模式上，从而确保顾及了多方面的观点。系统的用户发现他们可以提出更多创新的解决方案，而且更快，他们知道各种任务需要什么平衡的技能。
我真正所倡导的是，你可以采取一些专注于专业的技能，并利用它建立你的团队。
我希望，在你阅读这篇文章后，会考虑其他的选择，如何在没有雇用更多开发人员的情况下提升你的团队成绩。作为“顶级”市场的人才需求竞争激烈，现在是寻找横向解决方案的时候了。
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