编者按：Kabam的故事人尽皆知。像灰姑娘的故事一样曲折，从在线体育社交网络转型为社交游戏公司再转型为移动游戏公司。在10年间经历了三次大的转折，最终以8亿美元的价格出售。这是几乎闻所未闻的。但是，这个故事中的大部分情节并没有公之于众：他们是如何胜利完成转型的？在这次独家采访中，联合创始人兼首席执行官周凯文（Kevin Chou）给我们分享了其中最重要的理论支持和实践行动，以及那些使他们生存下来的最重要部分。

　　四个基本点指导企业框架

　　想象一下支撑房子的四根支柱。房子那就是你的创业公司。这四根支柱分别是：

　　当你必须彻底改变这四个基本点中的其中一个时，那企业的拐点就真的要来了。周凯文说，只有当其中一个方面彻底崩塌时，你才能转变。

　　例如，当Kabam正在为体育迷建立Facebook应用程序时，其业务模式是依靠广告商赚钱。2008年经济危机时，广告预算骤降。该公司四季度收入从300万美元降至30万美元，此时他们的银行存款只有200万美元。他们的核心业务没了。但是，Facebook平台仍然可以很好地为他们服务。这就意味着他们仍有吸引力。所以他们决定制造 Kingdoms of Camelot这款游戏。这是一项核心战略游戏，Kabam可以通过玩家购买游戏道具直接获取收入，而不再需要任何广告植入。

　　商业模式的改变就会引起全部产品的翻改（支柱1）。正如周凯文曾经遇到的事情一样，如果因为一个支柱崩塌而被迫改变，那么你需要重建的肯定不止一个支柱。对于Kabam，将商业模式从广告收入转变为购买道具，相对应的，就需要将产品从社区留言板更改为策略游戏。

　　这就是你改变的过程。你企业最稳定的是哪一跟支柱？决定好之后，这根支柱应该保持不变。对于Kabam来说，这个支柱就是其上市策略。“我们退一步说：‘好吧，我们真的很擅长在Facebook上创建社交应用程序。’”周凯文先生说，“我们意识到，我们不需要改变我们即将执行的任务以及我们的上市策略，因为Facebook仍在成长，我们很擅长在Facebook里面进行病毒式安装。其中不起作用的，是我们销售广告的商业模式。”

　　Kabam不会放弃50％的员工来降低资本保持战略，而会决定围绕最稳定的支柱而改变，并且开始在Facebook平台上开发游戏。当他们作出这一决定时，他们尝试了能赚取到广告费用的所有办法：过程中的广告销售，外包广告销售，内部销售。但是他们赚钱的能力没有改善，他们坐立不安地看着即将破产的公司。

　　“我们曾经反问过自己很多遍，为什么在采取行动之前，要花这么长的时间才能发现这个问题？答案是因为我们在Facebook上的流量仍在快速大量增长。”周凯文先生说。“最初，这使得企业难以转向。但是后来我们意识到，这实际上是一个转型的理由，而不应该继续下去。”

　　虽然你不希望过早地改变，但是早些改变总会让你在适应重大变化中获得益处。几年后，当Facebook开始向开发商征收30％的税款时，Kabam不得不再次改变。在这种情况下，游戏内购买的商业模式就变成了强有力的支柱。所以，经历了之前的事情之后，周凯文和他的团队积极主动地采取行动。他们成为了第一批，由从Facebook上市的想法转换到开发手机游戏的公司之一。后来打败了Zynga，并获得了回报。

　　尽早发现即将崩塌的支柱

　　理论上来说，你不会等到危及生命了，才开始发生改变。当别人没有反应时，改变是最成功的。但这是一项预见性的工作。这就是为什么周凯文建议将量化关键绩效指标（KPI）与上述四个支柱挂钩。“如果一家公司正在战略性地设计KPI，那么你团队中的每个领导者都会将KPI与产品、市场、增长或收入挂钩。”

　　每个季度，以及每年，你的领导团队都应该完成或即将完成他们的关键绩效指标。如果你看到其中一人有重大疏漏（或者周凯文称之为“嘶嘶声”），那将是整个公司的危险信号。

　　“作为首席执行官，那是需要你诊断问题的时刻，”他说。“当然，可能是因为相关行政人员不合格或者站错了岗位。也就是说，这可能是个人表现问题。但是，你应该首先排除这个因素。因为如果不是那样，那么改变就是必须的。“

　　当Kabam仍然专注于运动应用程序时，他的一个执行团队分享了广告千人成本收入形势的KPI。他们仅仅与目标相差了一英里，市场的戏剧性变化就出现了。他们看到在运动应用程序业务的高峰期，数字从10美分提高到了80美分。随后在2008-2009年的经济危机时期，他们痛苦地看着业绩一个季度一个季度地下滑，最后跌停到2美分。

　　周凯文说：“在两个季度的关键绩效指标出现些许偏差的时候，我们就应该开始质疑自己。当我们的收入像自由落体一样下滑的时候，我们已经没有退路了，不得不尝试第一个有意义的改变。”

　　相反，他希望他们能够在季度业绩方面做更多的业务规划，让他们问自己一个关键问题：“如果事情继续像这样发展下去，下一轮融资是否会有人资助我们？”

　　他说：“我认为如果我们这样做，我们可以更快的发现当前的模式能否成功。我想我们会看到经济中的宏观趋势是快速发展。如果你为公司烧钱，但仍然找不到可以让你的公司在未来2到3个季度内成功融资的途径，那就意味着你的公司需要做出更大改变。”

　　这就是为什么Kabam从Facebook转型到移动平台的时间非常早的原因。“我们听说了30％赋税之后，立马就制定了一个为期12个月的财务计划，让我们可以肆意地发展每个版块：自由发展，营销居民消费价格指数，每用户平均收入，流失率等等。即使我们业务的其他所有部分都发展的很多，30％的税收仍然很可怕。“

　　在这种情况下，他们在关键绩效指标明显下降之前就做出了改变。但他们仍然使用关键绩效指标作为验证他们事后处于正确的轨迹的工具。

　　周凯文说：“当产品、市场、增长和收入的关键绩效指标越来越不协调时，就是转变开始的时候。当你看到这些数字恢复平静时，转变就结束了。根据创业公司的规模，转变可能需要3到12个月的时间。当公司里的任何人都可以解释公司在这四个方面是怎样运作的时候，你就知道转型结束了。到这时，你的旧公司就完全变成新公司了。”

　　在保持头脑清醒并且不需要解雇员工的情况下，如何进行转型?

　　1. 告诉你的团队游戏结束了，没有回头路。

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