领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效，期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

　　所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。

　　怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

　　就像 Snap CEO 说，Snap chat 不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把 chat 去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与 Facebook 非常不一样了。Snap 让 Facebook 头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。

两翼：认知管理的两剂良药

　　大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑——比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两剂良药：

　　解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

　　记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？

　　当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

　　怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

　　核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。

　　解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

　　绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。

　　不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。

　　人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。

三个管理维度：信息、时间、人

　　宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

　　先说信息维度。人的本质就是一个CPU。

　　运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

　　信息怎么输入？第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知。第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

　　一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。

　　再来说时间维度，管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

　　我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

　　反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？

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