摘要

对俞永福先生的好奇，来自前两天与朋友闲聊间的提及，“俞永福是一位很有个人魅力的企业家，最早他曾是君联资本的副总裁，2006年加入UC成为了一名创业者，在他的带领下UC驶入了「快速道」，如今他又成为了阿里巴巴合伙人、阿里移动事业群总裁。无论是做投资还是创业他都是一把好手，这么优秀的人物「肚子里一定有很多货」，为何你们不做一期他的内容呢？”的确，这些天投投翻看了很多俞永福先生的内容，这位互联网老兵这些年所做的一些观察思考能给你带来一些启示，相信今天的这篇文章就是一个很好的说明。

　　

　　第一道坎

　　我是一个稍微特殊一些的创业者，在创业之前我还做了六年的投资人。本次我想跟你分享自己做创业投资以来的一些观察思考。

　　我有一个感悟，成功的路有很多，但摔跤的地方总归是那几点。所以，我们虽然不知道创业成功的路在哪儿，因为需要自己慢慢找，但摔跤的地方分享出来，可以供你借鉴一下。我将这些摔跤的地方总结为「UC的九死一生」，其实也就是「创业的九道坎」。

　　第一道坎：产品——产品是1，市场和管理是0。

　　通常我们认为，在中国做互联网企业要过三关：产品关、市场关和管理关。但我的基本认识是，在创业初期，产品永远是一，市场和管理是后面的零。所以，刚开始，我经常开玩笑说公司里面有两个最没用的人，一个是我们前台，一个是CEO，因为其他都是工程师，都在做产品。

　　这个时候，你提什么市场，没用，管理，管理做得再好又怎么着呢。

　　在特别早期的时候，我觉得你的资源一定要在一个地方集中，就是产品。这包括在我们搭班子的时候，核心也是产品的班子，如果市场的班子进得过早，我看到太多的情况其实是对公司的干扰。为什么？动不动就在想，我们怎么样做Marketing，怎么把用户量发展起来，这个节奏是不对的。

　　第二道坎

　　第二道坎：融资——找个好副驾。

　　创业者应该把投资人当作副驾驶，创业者相当于司机。他们共同之处就是都在抬头看路，看行业的未来发展，看企业；两者的差别就是方向盘在司机手里，副驾驶再急也没用，尤其在中国，基本不可能越界。

　　在美国，你还说我换一个司机，在中国，这个投资人千万别想这个事，抢方向盘结果一定是车毁人亡。司机的乐趣在哪？虽然手忙脚乱，一手方向盘，一手挂挡，但是这忙的是乐趣，有人就喜欢开车，有人就喜欢坐车，像我就喜欢开车，所以我就创业了。

　　反过来副驾驶看路的能力也要很强，但不见得你要能开车，有时候人家急了，哥们儿车靠边，你来开我坐那行吗，也不行。

　　但是副驾驶有一个权力，人家选车，这么多车人家要选一辆车，对于创业者来讲没办法，我们天生只有一辆车，对于我们最大的挑战，要告诉投资人我们牛逼的是什么，往往奥拓开出奥迪的速度来，这是牛的，这其实是比我们司机的本事。

　　另外，我觉得找一个好副驾驶，越早的时候影响越大，因为无外乎今天这个市场，其实钱越来越多，原来投资人对创业者做尽职调查，现在越来越多的是创业者对投资人进行尽职调查。

　　比如，我们可以找几个被投企业的CEO，问问那几个兄弟，大家合作的是不是愉快，到底好不好啊。总之，副驾驶对于公司未来的发展，影响是非常非常大的，尤其在早期投资。

　　第三道坎

　　

　　第三道坎：市场——避免「成长死」。

　　市场是很多创业者经常通不过的一个大坎，在这一个坎大量的创业者经常出现「成长死」这一现象。什么意思，就是我们认为自己能力很强了，所以在市场上就跟打了鸡血一样投入资源。

　　但是企业，其实最后自己跑的速度过快，把自己累死了，这样的案例特别多。就好象你才上路几天，就开着奥拓直接上高速了，上高速不过瘾还非要开到两百迈。市场这一关在创业早期出现的时候，它最大的风险就是会打乱你的节奏与产品打磨。

　　我有一个很重要的衡量标准，如果出于商业化的用户发展，在我整个用户发展里超过50%，我都认为是红灯区了。假如说你今天有十万的用户增长，有五万是买来的，这绝对是红灯区，也就意味着什么，你产品自己去拉动用户成长的动力是不足的，花钱你花得过BAT吗，钱一停，你的用户可能哗一下就下去了。

　　第四道坎

　　

　　第四道坎：中型企业——最危险的阶段。

　　从我的创业经验来看，我明显感觉到UC发展的几个阶段是不一样的，大概在一百人以前是一个阶段，我觉得那个阶段最有效的管理方法就像游击队，告诉大家，听着明天我们向东打，整个几十人都向东打，不分什么产品、研发、组织，所有群体，我觉得游击队的组织效率是最高的。

　　我开始第一次组织变革大概是在2009年的6月，那个时候我们接近400人，我明显感觉到400人的管理要进行一次变革。为什么，因为开始出现二级的管理架构。

　　这个时候，直接站在桌子上告诉400个兄弟我们明天向东打的方式，已经不太不好使。因为这时候你开始出现了多目标，你需要A小队明天早上到达某个山头，B小队明天六点到达哪个地方。这就要从游击队改成正规军了。

　　当我们有2000人左右的时候，我们进行了第二次管理变革。这次管理变革的核心思想，又是从正规军转向野战军。前面需要正规军，一点点习惯邮件的沟通，部门的会议，机构工作会怎么开，我们需要对表等很多细节，但公司人员到了2000人左右规模的时候，我发现人数在上升的同时其实大家的效率在下降。

　　所以我说从正规军向野战军，要把他分成几大野战军，华北野战军，你这个军团就是要全链条的能力的闭环，从目标的设定，队伍的建设，到打仗，别事事都找中央军委。

　　其实，中型企业最危险。因为当我们还是小而美的时候，拼的是速度；但当我上了一定的规模，速度降下来了，但是势能却不能像BAT那么大。

　　第五道坎

　　第五道坎：竞争成人礼——要翻过去的几座大山。

　　初创企业，是不愿意和别人发生正面冲突的。但当问题真的来临的时候，一定要直面竞争。

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