我们很多人都在这里犯错，变革和转型方案都是高层拿出来。事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，他就不会做。

答案现场给，要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。员工才是解决问题的主人。

04 企业转型的管理特征：运用“冲突管理”

1.不要害怕乱，没有乱，就不会有活力。问题在于怎样和乱共处。很多人说，你5次调整组织结构，不怕乱吗？我说，不怕！乱，才有活力！问题在于，你得学会怎样跟乱共处，这是冲突管理。

2.冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商，而是利益的整合。每次我调岗位、划区域、做调整的时候，我说的是整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。

3.领导者能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。让不同意见的人组合在一起做内在的事，这样可以把不同的创造力激发起来，跟我意见相同可以快速落实，跟我意见不同我会知道有新的东西出现。

4.力避“刺猬观念”，树立“刺猬理念”。“刺猬观念”是管理冲突的起点，树立“刺猬理念”将事情简单化。“刺猬观念”是问题来了就缩起来，刺都张开碰不了，一碰都受伤。而“刺猬理念”，是说刺猬有一个很厉害的地方，就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念，要把事情简单化。

5.差异管理的核心是求同存异。共同的是公司的战略和方向，价值观，最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时，学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对，而不是不断证明自己对，不断帮助大家把事情做成，这才是好的管理者。

05 企业转型的关键：“向自己挑战”

转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。革自己的命的时候，要狠一点。

1.要么转型，要么灭亡。

要么转，要么灭，革自己的命决心要很大。华为这样的企业，每次对内部的说法都是很苛刻的，因为这是对自己提要求。我们很多企业犯错误对外讲话可以讲的很苛刻，对内讲会比较宽容，包容太多。有的企业讲我为什么转型难，我说因为不够狠。

2.“向生而生”，以未来决定现在。

做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为未来做的更好，如果今天不努力的做，未来是没有的。

3.转型最大的挑战是挑战自己的思维方式和过往的经验，而对手就是自己

如果你想自己有一个能力，你就找一件事情突破你的常态。比如，写作是我的常态，但跑步不是我的常态，我要突破的界限就是选择跑步，不断突破挑战自己，你的逆生长就会存在。如果学会了让自己变，“改变”会成为企业最大的资产。

06 企业转型的基础条件：管理者的新技能

1.界定并建立共同的目标：人是用目标来拉动的

你要拉动一个人最重要的是设目标，好的企业，不管设多大的目标，大家都信，一起使劲，越做越好。坏的企业，目标老不能实现，大家不信，越做越差。拉动人的是目标的牵引和确信程度，能否界定建立共同的目标。把目标确定清楚，这是最重要的安排。

2.提出观点而非问题

不要整天讨论问题，转型的问题很多，应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的问题是，大家陷在问题里。我说，讨论问题的会议不要开，开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开，方案确定以后要通知大家也可以开，除此之外不需要开会，所有问题的讨论都在会后做。开会是达成共识，而不是讨论问题。

3.多方位沟通并包容多样性

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