近几年间，服装行业哀鸣一片，身处其中的红领集团却成了炙手可热的香饽饽，上万家中外企业趋之若鹜，从四面八方赶来参观学习。阿里、海尔、万科、联想、TCL等名企都是它的访客，海尔张瑞敏更是七进车间，要求海尔所有的管理层都必须到红领去学习。

　　一家服装企业，何以有这么大的魅力？

　　【让私人定制实现工业化生产】

　　在传统制衣业，一条流水线上被认为做不出两件不同的产品：个性化定制和工业化规模生产是一对水火不容的矛盾体，要定制，就不能量产，要量产，就不能定制。

　　但在红领的工厂里，一条生产线做出的产品却件件不同，且效率是传统制衣方式的数倍。它是怎么做到的？

　　进入红领的生产车间，就会感觉到它与传统车间的明显差异。这里更像是一个IT公司，每个员工都对着一个电子显示屏，按照上面的指示来开展自己的工作。

　　流水线上每件产品的颜色、款式、面料都不同，它们都挂有自己的“身份证”，工人只要将其在自己面前的识别终端轻轻一扫，这件衣服的信息及制作要求全都一目了然。

　　控制这一切的，是红领独自研发的智能化定制系统。从初始的量体，到成单、打版、剪裁，再到最后的成衣，一套服装被细分成300多道标准工序，怎样搭配最合理，怎样剪裁最省料，全部由系统来计算并执行。

　　红领在这套系统中建成了版型库、款式库、工艺库、材料库等多个数据库，里面据称存储了涵盖中外服装的百万亿大数据。传统批量生产的服装一般只有大、中、小三个号，最多不超过10个。但在红领的数据库里，一套衣服有9000多个型号，从1米3，到2米5，高矮胖瘦，各种身材的数据都有。

　　这不仅将客户需求的不满足率降到万分之一，更大大提高了制衣效率。比如制衣流程中的打版环节，传统方式里，一个资深打版师一套西装至少要一整天完成，但在红领智能系统的帮助下，只要20秒即可完成。仰仗这套系统，红领车间里210名员工一天可以完成2000套个性化服装，这在传统车间是不敢想象的。

　　而红领能打造出这样一个“魔幻”工厂，全靠掌舵人张代理12年如一日的坚持和隐忍。

　　【“神经病”】

　　张代理的服装事业起步于改革开放初期。最初他只是个贩卖服装的个体户，折腾几年下来积累了不少资本，便于1986年创立莱西佳丽服装厂，靠翻版港台成衣生产夹克。因为质量好，讲信誉，张代理的服装厂很快做大。9年后，像大多数服装厂商一样，他走上了贴牌代工之路，并成立红领集团。

　　起初几年日子还算好过，可慢慢地，张代理变成两头受气。一头是原材料、劳动力等成本越来越高，本就微小的利润快被挤没。另一头的经销商把卖不出去的货不断退回，库存越来越多，现金流越来越紧。最终算算，自己忙来忙去，等于白忙活。

　　张代理的境遇并不是个例，而是中国整个服装贴牌代工产业的真实写照。

　　服装业运营主要有三个环节：研发设计、加工生产、品牌渠道运营。这条价值链上的利润分配约为：研发设计占35%，品牌渠道运营占55%，加工生产占10%。这就是大多数制造行业的微笑曲线，即，生产制造环节处于价钱链的最低端，拿到的回报最少。

　　比如世界奢侈品牌ARMANI（阿玛尼），其一件西装的面料辅料成本只有几百块人民币，为其代工的中国工厂每件加工费也仅有80元左右，但ARMANI拿到成衣后的售价却高达万元以上，品牌商拿走了大部分利润。

　　由于国内服装设计水平低，产品难以成名，所以大量服装企业只能给其他品牌打工。曾有加工企业老板透露，就连上市公司红豆集团也曾给ARMANI做代工，LV的不少产品是和凡客诚品从一个车间出来的。

　　更让中国服装企业雪上加霜的是，由于从设计到供应链整合的相对滞后，业内前导时间普遍很长（产品从设计，到生产、物流、销售的过程），一般的服装品牌，通常需要6-9个月的前导与囤货期。

　　因为前导周期长，难以跟上快速变化的市场，企业大多需要拍板赌爆款。为了应对可能存在的需求，他们需要提前下大订单，这些产品一旦积压，就成了庞大的负担。按照一位业内人士的了解：国内品牌普遍的产销率在65%左右，某些“困难时期”的品牌甚至低至35%。业内说法是，即便中国所有的服装企业都停产，中国人也不用担心没有衣服穿，因为各企业所有的库存加起来都够在市面上卖两年的。

　　这样的情况长期存在，张代理看在眼里，急在心里，“做企业就一定要有利润，不赚钱怎么可能持续发展呢？”他开始认真琢磨起“持续发展”之道。

　　结合国内服装行业现状，张代理追根溯源，想到了需求与供给的问题：“企业的利润来自于为消费者创造的价值，要创造出价值，就必须满足消费者的个性化需求，能将这一点做到极致的最好办法就是——定制。而且，先卖再做，连库存也没了。”

　　对于定制市场，张代理也有自己的考虑。在美国，定制服装的市场份额占到了30%，中国是世界上最大的服装消费国，但个性化定制起步较晚。随着消费观念和消费水平的升级，个性化的需求将日益凸显，服装产业的“短平快”和“小而美”会成为新的发展趋势。

　　基于这种回归式的认知，2003年，张代理带着红领踏上了大规模服装定制的转型变革之路。

　　这一步，张代理走得不只是艰难，甚至有点步步惊心。7000人的员工队伍削减至3000人，持续性的资金投入，生产线不停地改造，一切都没有经验可循，相当于拿3000人的工厂去做长期实验。

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